Книга: Комплексный финансовый анализ

7.10. Система контроллинга прибыли

Системы анализа и контроля прибыли тесно взаимосвязаны, поскольку аналити­ческая информация служит базой для построения эффективного контроля за выпол­нением плановых заданий по прибыли как по предприятию в целом, так и в разрезе его структурных подразделений. Кроме того, аналитическую и контрольную ин­формацию используют для принятия управленческих решений и контроля за их исполнением. Создание системы внутреннего контроля прибыли является состав­ной частью финансового управления на предприятии в целях повышения эф­фективности его хозяйственной деятельности. Система данного контроля строит­ся по линейному и функциональному принципам или сочетает в себе оба их вида. В основу системы контроля прибыли положено разделение контрольных функ­ций между отдельными службами предприятия и их специалистами.

В последние годы в практике стран с развитой рыночной экономикой получила широкое признание новая система внутреннего контроля, создаваемая в компа­нии и получившая название «контроллинг».

Концепция контроллинга была разработана как средство активного противо­действия возникновению кризисных ситуаций, часто приводящих к финансовой нестабильности и даже к банкротству компании.

Различают три основные концепции контроллинга, ориентированные на:

•  управленческий учет;

•  информационную систему;

•  координацию системы управления.

Согласно концепции, ориентированной на управленческий учет, контроллинг характеризуют как централизацию и координацию всех действий, связанных с управленческим учетом, планированием и управлением. В рамках этого подхо­да в качестве ключевой задачи контроллинга называют сбор и обработку инфор­мации в процессе построения, координации и контроля за реализацией планов компании. Поэтому назначение контроллинга сводится к составлению и коорди­нации отдельных планов предприятия, к формированию на их базе единого плана, а также к внутреннему производственному учету, необходимому для контроля за выполнением планов и предоставления исходной информации для планирова­ния. В рамках этой концепции, получившей название «управление по отклонениям», систематически сравнивают плановые (нормативные) показатели с фактическими для выявления отклонений между ними и устанавливают взаимосвязи и причины этих отклонений. Подобная процедура необходима для оперативного воздействия на ключевые факторы нормализации хозяйственной деятельности предприятия. Однако ограничение контроллинга только такими функциями представляется слишком узким подходом.

Согласно концепции, ориентированной на информационные системы, ключе­вую задачу контроллинга формируют как поддержку менеджмента путем центра­лизации и координации всех информационных потоков на предприятии. При та­ком подходе назначение контроллинга — обеспечить координацию процесса получения, подготовки и предоставления информации руководству с учетом по­требностей в ней на разных уровнях управления. В результате достигается повы­шение качества принимаемых управленческих решений.

В концепции, ориентированной на координацию системы управления, конт­роллинг интерпретируют как организационную функцию по координации всех подсистем менеджмента. В основу этой концепции положено различие между си­стемой управления и организационной системой предприятия (исполняющей систе­мой). Система управления предназначена для осуществления управляющих воздей­ствий, направленных на организационную (управляющую) систему. Первичную координацию исполнения управленческих решений считают непосредственной задачей системы управления. Вторичную задачу — координацию внутри самой системы менеджмента — относят к функции контроллинга. Под координацией понимают согласование отдельных решений в соответствии с общей целью дея­тельности предприятия. Следовательно, контроллинг определяют как механизм и часть системы управления, реализующей координационную и информацион­ную цели.

Главным объектом контроллинга является прибыль предприятия. Контроллинг прибыли выражает систему контроля, обеспечивающую концентрацию контроль­ных действий на наиболее приоритетных направлениях управления прибылью, своевременное выявление отклонений фактических результатов от плановых (нор­мативных) и принятие оперативных решений по достижению поставленных ру­ководством предприятия целей.

В последние годы система контроллинга прибыли получила широкое распро­странение на предприятиях России. Однако существуют нерешенные теоретиче­ские и практические задачи:

•  отсутствует единая позиция по вопросам сущности, функций и назначения контроллинга;

•  процессу внедрения контроллинга в определенной мере препятствует кон­серватизм многих специалистов предприятий;

•  для контроллинга в России характерно внедрение его отдельных элементов, а не системы в целом;

•  характерна неравномерность уровня развития контроллинга на различных предприятиях;

•  отсутствует четкая стратегия развития предприятия, его деления на центры ответственности.

К системе контроллинга прибыли предъявляют следующие требования:

•  ориентация на реализацию разработанной на предприятии ценовой, финан­совой и маркетинговой стратегии; чтобы быть эффективным, контроллинг прибыли должен носить долговременный характер и отражать ключевые приоритеты ее формирования и использования; однако это не означает огра­ничение контроля за текущими хозяйственными операциями;

•  стремление к многоцелевому характеру контроллинга прибыли, что предполагает его организацию не только по предприятию в целом, но и в разрезе структурных подразделений (центров ответственности);

•  ориентация контроллинга на количественные параметры (абсолютные ве­личины), что не означает отказа от качественных аспектов формирования и использования прибыли (например, сопоставление суммы прибыли за от­четный период с объемом продаж);

•  приближение способов контроллинга к методам анализа и планирования при­были;

•  своевременность осуществления операций контроллинга, т. е. приближение периодов контрольных действий ко времени проведения операций, относя­щихся к формированию и использованию прибыли; на практике это означает, что контроллинг должен носить характер предупреждения негативного раз­вития ситуации на предприятии;

•  гибкость организации контроллинга предполагает его быструю переориен­тацию на новые виды продукции и направления хозяйственной деятельности; без достаточной степени гибкости система внутреннего контроля не будет результативной даже в тех сферах управления прибылью, для которых она формировалась;

•  наглядность построения контроллинга дает возможность использовать конт­рольную информацию не только специалистам высшего звена управления, но и среднего уровня;

•  экономичность контроллинга предполагает минимизацию затрат на осуще­ствление внутреннего контроля прибыли; на практике это означает, что объем затрат на организацию контроллинга не должен превышать размера того эф­фекта, который достигается в процессе его осуществления (эффектом мож­но считать снижение расходов, прирост доходов и соответственно увеличе­ние прибыли предприятия).

На основе перечисленных требований контроллинг прибыли может быть постро­ен в следующей примерной последовательности (рис. 7.4).

Кратко раскроем содержание каждого этапа.

Объектом контроллинга являются управленческие решения по важнейшим ас­пектам формирования и использования прибыли. При формировании прибыли необходимо установить ее величину, сформированную при осуществлении обыч­ных и прочих видов деятельности. В процессе использования прибыли следует обратить внимание на следующие аспекты: доля платежей в бюджет, удельный вес дивидендных выплат, доля прибыли, направленной на финансирование капи­таловложений и пополнение оборотного капитала.

К видам внутреннего контроля прибыли обычно относят: оперативный, теку­щий и перспективный. Каждому из перечисленных видов контроллинга соответст­вует определенная сфера его применения и периодичность осуществления.

Оперативный контроллинг — контроль исполнения бюджетов (неделя, декада, месяц).

Текущий контроллинг — контроль текущих планов формирования и распреде­ления прибыли (месяц, квартал, год).

Перспективный контроллинг — контроль формирования и распределения ин­вестиционной прибыли в разрезе реальных проектов (период — свыше года).

Всю систему показателей, входящих в сферу каждого вида контроля прибыли, можно классифицировать по значимости для предприятия.

В систему приоритетов первого уровня включают наиболее важные для кон­троллинга параметры: бухгалтерскую и чистую прибыль. В систему приоритетов второго уровня входят валовая прибыль и прибыль от продаж. В систему приори­тетов третьего уровня включают:

•  выручку (нетто) от реализации товаров и себестоимость проданных това­ров, с помощью которых формируют валовую прибыль;

•  коммерческие и управленческие расходы, которые участвуют в образовании прибыли от продаж;

•  операционные и внереализационные доходы и расходы, с помощью которых определяют бухгалтерскую прибыль (прибыль до налогообложения).

Кроме того, контроллинг прибыли организуют по центрам ответственности доходов, затрат, прибыли и инвестиций. Наиболее важное значение для развития предприятия имеет чистая прибыль, которая находится в факторной связи со сле­дующими показателями:

•  с величиной отложенных налоговых активов и обязательств;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 76, 77, 78, 79, 80, 81, 82, 83, 84, 85, 86, 87, 88, 89, 90, 91, 92, 93, 94, 95, 96, 97, 98, 99, 100, 101, 102, 103, 104, 105, 106, 107, 108, 109, 110, 111, 112, 113, 114, 115, 116, 117, 118, 119, 120, 121, 122, 123, 124, 125, 126, 127, 128, 129, 130, 131, 132, 133, 134, 135, 136, 137, 138, 139, 140, 141, 142, 143, 144, 145, 146, 147, 148, 149, 150, 151, 152, 153, 154, 155