Книга: Комплексный финансовый анализ

Конкуренция среди действующих на рынке компаний соответствует устояв­шимся схемам достижения благоприятного положения. Данные схемы включают традиционные тактические приемы (например, предложение товаров по снижен­ным ценам, рекламные кампании, предложение больших масс товаров, предо­ставление покупателям дополнительных услуг и гарантий).

М. Портер определил также ряд факторов, характеризующих интенсивность конкуренции:

•  большое количество конкурентов или примерное равенство их сил;

•  медленный рост отрасли (сферы бизнеса);

•  высокий уровень постоянных издержек в виде амортизационных отчисле­ний и накладных расходов;

•  отсутствие дифференциации, т. е. издержек конверсии;

•  быстрый рост производственных мощностей;

•  выбор эффективных стратегий и др.

Товары-субституты (заменители) ограничивают возможности извлечения при­были на конкурентном рынке. Появление таких товаров в данной отрасли спо­собствует установлению потолка цен, которые могут запросить компании без снижения своей нормы прибыли.

Чтобы обнаружить товары-заменители, необходимо найти другие изделия, вы­полняющие аналогичные функции.

Покупатели вступают в конкуренцию с отраслью (сферой бизнеса), стремясь уменьшить цены, приобрести товары (услуги) более высокого качества за счет выбора подходящих продавцов. Все эти процессы происходят за счет генериру­емой в отрасли прибыли. Приоритетность каждой из наиболее важных групп по­требителей в отрасли зависит от факторов, которые отражают рыночную ситуа­цию.

Группа покупателей обладает большим влиянием на рынке, если соответствует следующим критериям:

•        она ориентирована на приобретение больших групп товаров относительно объемов продаж поставщиков;

•  продукция, которую она приобретает, представляет важную часть закупок в соответствующей отрасли;

•  продукция, которую она покупает, стандартизирована или не дифференци­рована;

•  она нечувствительна к затратам на конверсию;

•  ее норма прибыли на вложенный капитал незначительна;

•  она располагает представительной информацией о состоянии товарного рынка;

•  другие критерии (степень надежности продукции для покупателей, диапа­зон ее применения, степень однородности изделий и т. д.).

Сила воздействия поставщиков заключается в том, что они могут:

•        повысить цену на свои товары;

•  снизить качество поставляемых изделий и услуг.

Силу поставщиков определяют:

•  наличием крупных предприятий-изготовителей;

•  отсутствием заменителей поставляемых товаров;

•  ситуацией, в которой влияние потребителя продукта является незначительным;

•  приоритетным значением поставляемых товаров в общем объеме потребля­емых экономических ресурсов;

•  способностью присоединить компанию-покупателя посредством вертикаль­ной интеграции.

М. Портер предложил три основные стратегии, имеющие универсальный ха­рактер и применимые в отношении любой конкурентной силы: преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование (особое внимание).

Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна формировать издерж­ки на более низком уровне, чем у конкурентов. Дифференциация означает созда­ние товара (услуги) с уникальными свойствами, которые чаще всего закреплены торговой маркой. Часто уникальность изделия не идет дальше простой деклара­ции, тогда можно констатировать мнимую дифференциацию. Данная стратегия получила широкое распространение в странах с развитой рыночной экономикой во второй половине XX в. по причине насыщения и индивидуализации потреби­тельского спроса.

Фокусирование — концентрация внимания на одном из сегментов рынка или на приоритетной группе потребителей (например, на обеспеченных покупателях или на покупателях с низкими доходами).

Каждая из основных стратегий требует выбора особого рода экономических ресурсов и навыков, а также определенных управленческих процедур.

Формулирование стратегии следует за этапом прогнозного анализа и направ­лено на выбор стратегических альтернатив. В процессе прогнозного анализа ру­ководство предприятия стремится выбрать один из возможных вариантов стра­тегии, который в наибольшей степени соответствует его целям и задачам.

Однако методы прогнозного анализа не могут заменить процесс фундамен­тального стратегического мышления. Основной недостаток формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, поэтому часто приводят к наиболее общим, абстрактным выводам.

1.10. Финансовое моделирование как способ изучения хозяйственной деятельности и выбора финансовой стратегии предприятия

Финансовая модель — система математических и логических уравнений и пара­метров, с помощью которых выражают текущую, инвестиционную и финансовую деятельность предприятия.

Она дает возможность получить четкое представление об изучаемом объекте, раскрыть и количественно описать его внутреннюю структуру и внешние связи.

Модель конструирует субъект управления с тем, чтобы исследовать экономи­ческие характеристики объекта — свойства, взаимосвязи, структурные и функцио­нальные параметры, имеющие большое значение для руководства предприятия.

В финансовом анализе часто используют математические модели, описыва­ющие изучаемое явление или процесс с помощью уравнений, неравенств, функ­ций и других математических инструментов.

Различают следующие виды математических моделей:

•  с количественными характеристиками, записанными в виде формул;

•  с конкретными числовыми параметрами;

•  логические, записанные с помощью логических выражений;

•  графические, выраженные в конкретных графиках;

•  реализуемые с помощью электронно-вычислительных машин (машинные или электронные).

Финансовую модель характеризуют следующими особенностями, которые позволяют:

•  определить одну или несколько переменных: доходы, расходы, инвестиции, денежные потоки, прибыль, налоги и др.;

•  управлять одной или рядом переменных;

•  корректировать прогнозные решения под влиянием альтернативных финан­совых переменных.

Модели делятся на описательные и предписывающие. Описательная модель является простой, поскольку раскрывает экономические процессы таким обра­зом, чтобы облегчить рассмотрение конкретной проблемы или задачи (например, описание регламента бюджетирования на предприятии, функций и задач бюд­жетного комитета и т. д.). Такая модель строится исходя из предполагаемых ин­формационных потребностей пользователя — руководства компании, менеджеров среднего уровня и т. п.

Многие информационные системы часто рассматривают как описательные модели фрагмента реальной действительности. То же самое касается описания систем бухгалтерского и управленческого учета, контроллинга и др.

Простые модели часто используют для описания будущего компании. Иногда описательные модели называют имитационными, так как они имитируют влия­ние альтернативных решений или альтернативных оценок на будущие условия.

Предписывающие модели сложнее, чем описательные, так как указывают направление действий. К таким моделям часто относят исследовательские модели (например, подготовка технико-экономического обоснования и бизнес-плана инвестиционного проекта, фундаментальный анализ состояния фондового рынка и т. д.).

Для определения сценария управления запасами на предприятии целесообразно сформировать более совершенную систему, чем основанную на описательной мо­дели. Можно расширить систему таким образом, чтобы она указывала наиболее благоприятное время осуществления заказа, который необходимо сделать в лю­бой момент времени для поддержания непрерывности производственного про­цесса на предприятии. Подобные модели управления запасами называют моделя­ми наиболее экономичного размера заказа, так как они определяют оптимальный объем заказа, который необходимо сделать в подходящий момент времени.

Модель наиболее экономичного размера заказа представляет собой предписы­вающую оптимизационную модель. Однако такие модели нельзя использовать во всех ситуациях. Для применения оптимизационных моделей необходимы опре­деленные условия.

1.Следует иметь метод решения конкретной проблемы. Для модели наиболее экономичного размера заказа таким методом является дифференциальное исчисление. Примерами других оптимизационных методов, которые могут быть полезны в таких ситуациях, являются линейное и динамическое про­граммирование.

2.Должен существовать четкий критерий, в соответствии с которым осуществ­ляется последовательность альтернативных действий. В примере модели наи­более экономичного размера заказа цель состоит в минимизации стоимости заказа и хранения запасов для определенного периода. Однако в реальной жизни многие проблемы бизнеса выражаются во множестве целей, которые часто противоречат друг другу. Поэтому необходимо решить, каким образом будут распределены эти цели в соответствии с выбранными приоритетами.

Модели могут быть детерминированными или вероятностными. Детерминиро­ванные модели применяют в случаях, когда значения входящих в них параметров известны с абсолютной точностью. Даже тогда, когда известно, что присутствует некоторая неопределенность окружающей бизнес внешней среды, использование данных моделей приемлемо. Может быть принято наилучшее оценочное значе­ние параметра, а затем проверена чувствительность решения к ошибкам в значени­ях этого параметра. Поэтому анализ чувствительности является очень полезным инструментом и всегда может быть использован для принятия наиболее важных решений, если имеются сомнения в правильности используемых в модели значе­ний параметров.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 76, 77, 78, 79, 80, 81, 82, 83, 84, 85, 86, 87, 88, 89, 90, 91, 92, 93, 94, 95, 96, 97, 98, 99, 100, 101, 102, 103, 104, 105, 106, 107, 108, 109, 110, 111, 112, 113, 114, 115, 116, 117, 118, 119, 120, 121, 122, 123, 124, 125, 126, 127, 128, 129, 130, 131, 132, 133, 134, 135, 136, 137, 138, 139, 140, 141, 142, 143, 144, 145, 146, 147, 148, 149, 150, 151, 152, 153, 154, 155