Книга: Комплексный финансовый анализ

Практическая полезность модели БЯГ состоит в том, что ее применение позво­ляет сравнивать позиции предприятия в пределах одной матрицы. Таким обра­зом, можно выделить лидеров рынка. Можно предположить, что предприятия,

действующие в быстрорастущих отраслях, для расширения своих мощностей нуждаются в постоянном притоке дополнительного капитала. Наоборот, компа­нии, работающие в медленнорастущих отраслях, должны иметь избыток денежных средств. Поэтому матрица используется главным образом для оценки потребно­стей в финансировании, испытываемых диверсифицированными компаниями.

Она не предназначена для выявления критериев успеха или конкурентной об­становки в различных отраслях, но ее использование помогает руководству кор­поративных групп управлять этими сложными предпринимательскими структу­рами. Портфели крупных корпораций должны быть сбалансированными. Это означает, что в них должно быть обеспечено разумное сочетание компаний, испы­тывающих потребность в капитале для своего роста, с подразделениями, распола­гающими избытком денежных ресурсов.

Матрица образно выражает четыре основные позиции бизнеса:

•  компании, завоевавшие большие доли рынка в растущих секторах экономики, называют «звездами»;

•  компании, завоевавшие большие доли рынка в зрелых отраслях, называют «дойными коровами»;

•  компании, обладающие небольшими долями рынка в быстрорастущих от­раслях, именуют «вопросительными знаками» (или «телятами»);

•  компании с низкой долей рынка в стагнирующих отраслях именуют «соба­ками».

Матрицу БКГ используют:

•  для подготовки обоснованных заключений о позиции компании, входящей в состав корпоративной группы, и о ее стратегических перспективах;

•  для проведения переговоров между высшими менеджерами корпорации и ме­неджерами компании (деловой единицы, филиала) о величине инвестиций

(вложений капитала) в ту или иную деловую единицу с целью расширения бизнеса в быстрорастущих отраслях. Иными словами, при помощи матрицы БКГ коммерческая организация формирует состав своего портфеля, т. е. опре­деляет сочетание вложений капитала в различные отрасли, сферы бизнеса и деловые единицы;

•        для анализа разных стадий развития компании (деловой единицы) и соот­ветственно изучения ее потребностей в ресурсах и капитале на различных этапах развития.

Матрица БКГ имеет определенные недостатки:

•  не всегда правильно оценивает возможности компании (бизнес-единицы) в негативной ситуации, так как внутренние и внешние условия способны изменить ее позиции на рынке в более благоприятном направлении;

•  чрезмерно сконцентрирована на потоках наличности, в то время как для компании не менее важным показателем является эффективность инвести­ций (капиталовложений).

Схема, представленная на рис. 1.10, помогает понять отношения и связи, сущест­вующие в сфере бизнеса. Деловой цикл компании тесно связан с четырьмя управ­ленческими функциями: развитием, производством, маркетингом и администриро­ванием. Поэтому при формировании организационной структуры предприятия и комплектовании его штатов особое внимание уделяют взаимодействию различ­ных функциональных подразделений в рамках делового цикла.

Модель «Мак-Кинси 7S» нельзя считать чисто стратегической, это скорее способ осмысления проблем, связанных с реорганизацией или развитием предприятия. Многофакторную модель разработала компания McKinsey по заказу американской корпорации General Electric. По мнению специалистов McKinsey, наиболее важны­ми для развития компании являются следующие факторы:

1.Стратегии (strategy).

2.Навыки (skills).

3.Общепризнанные ценности (shared values).

4.Структуры (structure).

5.Системы (systems).

6.Кадры (staff).

7.Стиль (style).

В любом случае, когда компания собирается изменить свое организационное управление, семь составляющих колеблются именно в такой последовательности.

Взаимосвязь основных факторов развития компании показана на рис. 1.11.

Как следует из рис. 1.11, на первом этапе определяют стратегию компании. Сле­дующий шаг состоит в том, чтобы установить, в чем преимущества предприятия, какие навыки необходимо развить или приобрести, для того чтобы стратегия была реализована. После этого целесообразно выяснить, что требуется изменить в остав­шихся пяти факторах, чтобы все новации дали положительный результат.

Общепризнанные ценности связаны с тем, что представляется главным в ком­пании, т. е. с ключевыми обстоятельствами, которые по общему признанию имеют решающее значение для ее выживания и успеха в бизнесе. К ним относят деловые отношения между сотрудниками и мотивацию их труда.

Структуры — организационные схемы, система субординации и описание работ (должностные инструкции).

Системы — потоки работ, процедуры их выполнения, учет, планирование и кон­троль в компании.

Кадры — компания определяет, какие именно сотрудники и в каком качестве ей необходимы.

Стиль — личный стиль руководителей компании и характер поведения ее участников.

В данной модели навыки играют роль интегрирующего фактора. Поэтому орга­низационные изменения начинают с разработки стратегии, а затем на ее основе определяют наиболее важные навыки. После этого устанавливают, какие измене­ния следует внести в другие элементы модели «Мак-Кинси».

Модель не претендует на то, чтобы дать четкие рекомендации по развитию биз­неса или разработке стратегии, но она дает целостное представление о развитии компании, т. е. имеет познавательное значение.

Конкурентный анализ дает представление о положении компании на рынке товаров, услуг.

Он включает два основных этапа:

•  определение потенциальных конкурентов в отрасли (сфере бизнеса);

•  установление основных вариантов конкурентных стратегий и развития рынка.

Основателем и признанным лидером разработки конкурентного анализа явля­ется профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер.

Задачей конкурентной стратегии, по Портеру, является приведение компании в такое состояние, при котором она может в полной мере использовать свои пре­имущества. Поэтому можно сделать вывод, что глубинный анализ конкуренции служит важной предпосылкой формирования стратегии компании.

По Портеру, конкурентный анализ предполагает выполнение четырех диагнос­тических процедур:

1.Будущие цели (на всех уровнях управления и во многих измерениях).

2.Предположения (в отношении самой компании и отрасли, в которой она оперирует).

3.Текущая стратегия (как компания участвует в конкуренции в настоящий момент).

4.Возможности (сильные и слабые стороны компании).

М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень при­были в отрасли (сфере бизнеса):

1.Проникновение новых конкурентов.

2.Угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных на иной технологии.

3.Возможности покупателей.

4. Возможности поставщиков.

5. Конкуренция между компаниями, укрепившимися на рынке.

Взаимосвязи между пятью силами конкуренции, по М. Портеру, можно пред­ставить в виде следующей схемы (рис. 1.12).

Конкурентные (деловые) стратегии формируют исходя из понимания правил конкуренции, действующих в отраслях экономики (сферах бизнеса) и определя­ющих их привлекательность для товаропроизводителей.

Цель конкурентной стратегии — изменение этих правил в пользу своей компа­нии. Раскроем содержание пяти сил конкуренции по Портеру.

Потенциальные конкуренты способствуют росту производственных мощно­стей в отрасли, что может вызвать падение цен или повышение издержек. В ко­нечном итоге происходит снижение их нормы прибыли на вложенный капитал.

М. Портер выделил шесть основных препятствий для проникновения на ры­нок новых конкурентов:

1.Экономия на масштабах производства, которая означает уменьшение производственных затрат на выпуск единицы продукции (услуг) по мере роста объемов производства в единицу времени.

2.Дифференциация продукции, означающая, что действующие в отрасли компании имеют известные торговые марки и опираются на менталитет покупателей данной разновидности товара (который является результатом маркетинга или существует по традиции, поэтому новые конкуренты должны затратить немало усилий, чтобы преодолеть устойчивое предпочтение покупателей).

Потребность в капитале, которая затрудняет начало дела в случаях, когда для ведения конкурентной борьбы необходимы значительные средства (дан­ное препятствие может возрастать в зависимости от действия фактора не­определенности на товарном рынке).

4.Издержки конверсии выражают единовременные затраты покупателей, свя­занные с заменой поставщиков (данные издержки могут включать приобрете­ние нового оборудования, обучение персонала, необходимость технического обслуживания, новый дизайн продукции и риск приостановки производ­ства).

5.Дефицит каналов распределения, который может воспрепятствовать появ­лению новых конкурентов в торговле (новым участникам рынка приходится прибегать к снижению цен, увеличению расходов на рекламу и другим ме­рам, чтобы убедить торговые фирмы принять их продукцию, что в конечном итоге снижает ее доходность).

6.Ряд препятствий в форме дополнительных затрат, не связанных с экономией на объемах производства, а обусловленных наличием в отрасли определен­ных преимуществ (в число таких препятствий входят патентованная техно­логия производства, доступ к дешевому сырью, выгодное месторасположе­ние производителя и др.).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 76, 77, 78, 79, 80, 81, 82, 83, 84, 85, 86, 87, 88, 89, 90, 91, 92, 93, 94, 95, 96, 97, 98, 99, 100, 101, 102, 103, 104, 105, 106, 107, 108, 109, 110, 111, 112, 113, 114, 115, 116, 117, 118, 119, 120, 121, 122, 123, 124, 125, 126, 127, 128, 129, 130, 131, 132, 133, 134, 135, 136, 137, 138, 139, 140, 141, 142, 143, 144, 145, 146, 147, 148, 149, 150, 151, 152, 153, 154, 155