Шпаргалка: Финансовые отношения
Функциональная стратегия включает:
-
функциональные инновации – функции
услуги сохраняются, а сам характер услуги меняется
-
адаптационные инновации –
минимальные изменения банковской услуги
-
фундаментальная инновация – новые
концепции и максимальные изменения
Оперативная стратегия – стратегическое сокращение, ликвидации, отсечение лишнего,
переориентация, а также развитие, роста
В современных условиях в теории управления
организациями происходит существенное изменение общей парадигмы управления.
Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в
значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет
собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять,
создавать оптимальные условия для его разв-я, вкладывать в это необходимые
средства.
Результаты изучения сложившейся практики управления в
финансово-банковском секторе российской экономики показывают, что большинство
отечественных коммерческих банков, как правило, основное свое внимание
сосредотачивают на совершенствовании финансового менеджмента. При этом
банковский персонал как объект управления, остается на втором плане. Поэтому
неудивительно, что службы управления персоналом большинства российских банков
имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовленны
и по сути ограничиваются выполнением лишь учетных функций.
Между тем, как показывает не только зарубежный, но и
современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным
фактором конкурентоспособности и выживания банка. В условиях нестабильности
российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и
неразвитости отечественного рынка труда для банка одной из наиболее сложных, но
в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и
обеспечения эффективного функционирования сис-мы управления персоналом.
В связи с этим возникает объективная потребность в
определении дееспособности внутрибанковских систем управления персоналом,
оценке степени их соответствия постоянно растущим требованиям в области
персонального менеджмента. Осуществить это можно только с использованием единой
методологии, которая охватывала бы весь спектр проблем, связанных с управлением
персоналом банка. В качестве такой методологии можно рассматривать системный
подход, обеспечивающий возможность как комплексного исследования сис-мы
управления персоналом банка в целом, так и важнейших ее составляющих в
отдельности: целей, организационной структуры, функций, технологии управления,
персонала и др.
В этом случае процесс управления персоналом необходимо
рассматривать как организационно-функциональную систему, методическую основу
которой составляет совокупность научных принципов и методов управления, и
состоящую из взаимосвязанных структурных элементов.
В качестве инструментария, позволяющего выявлять
противоречия и узкие места исследуемой сис-мы, необходимо рассматривать
диагностический анализ, основанный на сочетании свойств ряда методов
структурного анализа: структуризации целей, организационного моделирования,
экспертно-аналитического метода и метода аналогий.
При этом диагностическое исследование целесообразно
осуществлять путем последовательного изучения и реализации трех взаимосвязанных
направлений:
1) синтеза структуры сис-мы управления банком;
2) исследования методологической базы сис-мы
управления персоналом банка;
3) синтеза структуры сис-мы управления персоналом
банка.
Структурно процесс диагностического исследования сис-мы
управления персоналом банка можно представить в виде схемы.
Базовой проблемой, определяющей последующий ход
диагностического анализа, является проблема синтеза структуры сис-мы управления
банком (1). Основными направлениями ее решения могут быть:
установление иерархии уровней и звеньев управления
банка (1.1);
определение объектов управления (1.2);
определение функциональных связей, технологии процесса
функционирования сис-мы (1.3);
определение степени автоматизации работ (1.4);
формулирование требований к рабочим местам и персоналу
(1.5).
Особо следует выделить проблему (1.3), т.к. именно
она, в совокупности с решением других названных проблем, определяет состав
информационной базы сис-мы управления банка, основные регламенты решения
поставленных задач, сроки и порядок прохождения всех видов информации и т.д.
Основными направлениями решения данной проблемы могут быть:
определение степени централизации и децентрализации
задач управления, решаемых на различных иерархических уровнях управления банка (1.3.1);
определение степени сочетания единоначалия и
коллегиальности на каждом уровне и в каждом звене управления банка (1.3.2);
определение степени участия отдельных подразделений и
филиалов банка в реализации частных задач управления (1.3.3).
Эффективное проведение диагностического исследования
невозможно без наличия научнообоснованной методологии формирования сис-мы
управления персоналом банка (2), основные направления которой должны быть
закреплены в концепции кадровой политики банка.
Кроме того, решение проблемы (2) невозможно без увязки
ее со стратегией банка на определенную перспективу. Именно общие принципы
стратегического управления персоналом, с учетом тенденций разв-я банка,
определяют основу методологии формирования (совершенствования) сис-мы
управления банком. Исходными данными для решения проблемы (2) являются: наличие
общих принципов и основ формирования сис-мы управления банковским персоналом (2.1);
опыт изучения и анализа практики создания отечественных и зарубежных аналогов
таких систем (2.2).
Решение проблемы (2) также должно базироваться на
установлении для банка приоритетных направлений работы с персоналом (2.3),
среди которых можно выделить: нормативно-методическое обеспечение сис-мы
управления персоналом (2.3.1); проблемы оптимизации численности персонала (2.3.2);
основы решения задач мотивации и стимулирования труда персонала (2.3.3); оценку
труда работников банка (2.3.4); организацию непрерывного профессионального
обучения персонала банка (2.3.5); проблемы формирования кадрового потенциала (2.3.6).
Для решения проблемы (2.3.1) целесообразно оценить
глубину:
разработки нормативно-правовых актов, регламентирующих
деятельность персонала банка: Кодекса (философии) банка, коллективного
договора, правил внутреннего трудового распорядка, положений, регламентов (2.3.1.1);
разработки штатных расписаний (2.3.1.2);
разработки должностных инструкций персонала (2.3.1.3).
Решение проблемы (2.3.2) должно определяться наличием
и уровнем проработанности: методики проведения анализа
количественно-качественного состава персонала (2.3.2.1), сис-мы нормирования
труда персонала (2.3.2.2), методики планирования потребности банка в персонале (2.3.2.3),
моделей рабочих мест (2.3.2.4). После чего должна быть в динамике
проанализирована эффективность их использования в банке.
Проблема (2.3.3) зависит от: установленного в банке
порядка оплаты труда персонала (2.3.3.1), механизма регулирования оплаты труда
персонала (2.3.3.2), наличия нормативного акта, определяющего
дифференцированное премирование работников банка (2.3.3.3).
Решение проблемы (2.3.4) должно определяться наличием
и качеством: методик оценки коллективного труда персонала подразделений и
филиалов банка (2.3.4.1), методики оценки индивидуального труда работников
банка (2.3.4.2).
Проблема (2.3.5) должна предусматривать наличие:
концепции подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала банка (2.3.5.1),
принципов и условий функционирования сис-мы непрерывного профессионального
обучения (2.3.5.2), методики повышения квалификации персонала на основе
интенсивных методов обучения (2.3.5.3).
Наконец, проблема (2.3.6) предполагает наличие:
методик отбора, подбора и найма персонала (2.3.6.1), методики планирования
служебной карьеры работников банка (2.3.6.2), порядка формирования резерва
кадров (2.3.6.3), методики адаптации молодых и новых сотрудников банка (2.3.6.4).
Теперь, на основании результатов исследования
существующей сис-мы управления банка и методологической базы сис-мы управления
персоналом, может быть осуществлен синтез структуры сис-мы управления
персоналом (3). Решение данной проблемы должно включать:
построение дерева целей сис-мы
управления персоналом (3.1);
проведение диагностического
анализа дерева целей (3.2);
построение концептуальной модели
управления персоналом (3.3).
Процесс построения дерева целей подразумевает, прежде
всего, формулировку целей, стоящих перед системой управления персоналом банка (3.1.1),
осуществляемой на основе изучения долгосрочных планов (концепции) разв-я
персонала банка (3.1.1.1) и максимального учета требований нормативных и иных
документов, регламентирующих деятельность персонала (3.1.1.2).
Дерево целей систем управления персоналом филиалов
банка должно строиться на основе единой (главной) цели, стоящей перед
персоналом банка. При построении дерева целей должна быть обеспечена
согласованность и непротиворечивость целей сис-мы управления персоналом (3.1.2)
на основе последовательной декомпозиции главной цели банка в иерархию подцелей сис-мы
управления персоналом банка и систем его филиалов (3.1.2.1), а также определен
перечень функций, реализация которых необходима для достижения главной цели
персонала банка (3.1.3).
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 76, 77, 78, 79, 80, 81 |
