Учебное пособие: Формирование рыночных структур в сфере обращения

3.  повышение квалификации (обучение, тестирование);

4.  объём рабочих функций, который может выполнить работник;

5.  стаж работы;

6.  условия труда.

Для расчёта размера влияния использованных ресурсов применяется метод разниц:

Tr = (r - r ) * ПТ ,

Тnt = (ПТ - ПТ ) * r ,

Ts = (S - S ) * m ,

Tm = (m - m ) * S ,

Где Tr , nt, s, m – прирост товарооборота за счёт численности работников, производительности их труда, торговых площадей, товарооборот на 1 кв.м торговой площади;

r - численность работников за базисный и отчётный период;

ПТ - производительность труда за базисный и отчётный период;

S - торговая площадь за базисный и отчётный период;

M - товарооборот на 1 кв.м торговой площади.

5.4 Выбор стратегического развития торгового предприятия

Стратегия фирмы – это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных целей, намеченных компаний. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе предусматривает:

·  выделение ресурсов корпорации под стратегические цели, независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельности;

·  создание центров руководства каждой стратегической целью;

·  оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач:

·  разработка стратегических целей компании;

·  оценка её возможностей и ресурсов;

·  анализ тенденций в области маркетинговой деятельности;

·  оценка альтернативных путей деятельности;

·  определение стратегии на перспективу;

·  подготовка детальных оперативных планов, программ, бюджетов;

·  оценка деятельности фирмы на основе определённых критериев с учётом намеченных целей и планов.

Исходя из необходимости решения перечисленных выше задач, в процессе разработки стратегии производится: оценка потенциала фирмы, её возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

На основе произведённого анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путём обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом. Рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции; формирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль их выполнения.

Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуаций (мера правительства, действия конкурентов, результаты научно-технических достижений) требуют применения в управлении системы так называемого ранжирования стратегических задач.

Эта система предусматривает:

1.  проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических;

2.  доведение результатов анализов и их оценки до высшего руководства фирмы, которое проводит ранжирование задач по степени принятия решений и очерёдности использования:

a)  самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;

b)  важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода;

c)  важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

d)  задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений.

Срочные задачи передаются немедленно проектным группам для принятия по ним решений, а также соответствующим оперативно-хозяйственным подразделениям – производственным отделениям. Работа по ранжированию задач и выполнению из них наиболее приоритетных ведётся высшим руководством фирмы постоянно, также как и последующий контроль выполнения.

Стратегическое управление основывается на стратегических целях компании, а именно не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направление выделяются ресурсы.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом.

Продуктивно-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям, с учётом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по формированию сбыта; распределение средств, ассигнований на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путём сегментации новых секторов деятельности на конкретном рынке.

Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счёт новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и её ориентирами.

Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определённых объектов исследования, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематически поискам новых технологических возможностей.

Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчёта масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путём организации оперативно-хозяйственной деятельности.

Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и в её филиалах и дочерних компаниях. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.

Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путём проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий – сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребителей, и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающие ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.

Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

Формирование стратегии фирмы является одним из ключевых методических вопросов стратегического менеджмента.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения.

После того, как руководство фирмы сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно сможет определить стратегию, которой и будет следовать.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60