Учебное пособие: Сервисная деятельность
12.4 Стратегии создания
конкурентных преимуществ
Существует
три стратегии создания конкурентных преимуществ.
1.
Стратегия лидерства в цене (экономии на издержках). Организация следует
такой стратегии, если борется за то, чтобы быть производителем дешевых товаров
в своей отрасли. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и
производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых
преимуществ являются:
·
рациональное
ведение дел на основе накопленного опыта;
·
большой
объем производства, снижение издержек на единицу продукции за счет роста объема
производства;
·
экономия
на разнообразии, предложение набора стандартных, упрощенных услуг;
·
оптимизация
внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;
·
интеграция
распределительных сетей и систем поставки;
·
льготный
доступ к сырью;
·
географическое
размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет
использования местных особенностей.
Проводя в жизнь ценовую
стратегию создания конкурентных преимуществ у продукта, фирма не должна
забывать, что ее продукт в то же время должен соответствовать определенному
уровню качества. Только в этом случае ценовое лидерство может принести
существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера существенно ниже
качества аналогичных продуктов, то для создания ценового конкурентного
преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может
привести к отрицательным последствиям для фирмы.
2
Дифференциация. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то
отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель
готов платить. Стратегия дифференциации предполагает создание продукта
по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Чтобы добиться
этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта. Но
важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы
необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для
покупателя. Обычно уникальность сопровождается увеличением расходов
организации, которые приводят к увеличению цены услуги. Однако, если цена
слишком высока, низкая цена конкурентов может превзойти привлекательность уникальности.
Фирмы
совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене.
Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за счет увеличения
количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребления,
вне зависимости от колебаний спроса на рынке.
Эта стратегия не всегда
совместима с завоеванием большой доли рынка, поскольку большинство покупателей
не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар.
Предприятиям,
осуществляющим стратегии технологической или продуктовой дифференциации, необходимо
учитывать ряд проблем.
1.
Обычно
в сфере делового сервиса инновации легко копируются конкурентами. Только
некоторые из них, как правило, связанные с техническими нововведениями,
регистрируются на предмет преимущественного права использования в течение
длительного времени.
2.
Чем
технически, технологически и структурно сложнее модели предложения, а также чем
значительнее нововведения, заложенные в них и в процессы продвижения,
реализации и производства услуг, тем большему риску подвергаются предприятия,
оперируя на обусловленном рынке.
3.
Выход
на целевой рынок с новыми моделями предложений, не имеющих близких аналогов,
требует принципиально нового подхода к маркетингу.
В
отношении разработки продуктовой политики провайдеров заметим, что для новых
видов услуг все проведенные ранее обследования рынка оказываются непригодными
по той причине, что трудно заранее узнать у потенциальных клиентов, необходимо
ли им то, чего прежде они никогда не потребляли
С коммерческой точки
зрения идеальным является только то предложение, которое осуществляется по
идентифицированному заказу. Поэтому, как уже отмечалось, подавляющее
большинство продуцентов деловых услуг избирают именно этот путь развития.
Однако дифференцированные предложения обычно дороже серийных
(стандартизированных). Крупные продуценты не могут себе этого позволить. Они
потому и стали крупными, что за счет массовости стандартизированного
производства значительно снизили себестоимость производственно-коммерческих процессов.
3.Специализация. Третьей стратегией,
которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ,
является концентрация внимания на интересах конкретных потребителей. В
этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Создание
такого продукта связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная
потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень
специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту
(система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного
создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как
ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.
Такая стратегия строится
на обслуживании ограниченного сегмента потенциального рынка и ставит целью
удовлетворение потребностей целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Тип
стратегии специализации, связанный с лидерством по издержкам, может быть
успешен, если организация может выделить клиентов, не требующих дорогого
обслуживания. Например, госпиталь в Торонто делает операции только на паховых
грыжах и принимает только тех пациентов, у которых нет сопутствующих
заболеваний. Следовательно, он отбирает менее дорогостоящих в обслуживании
пациентов и может устанавливать цену, которая составляет треть от стоимости
этой услуги конкурентов.
12.5 Роль
стандартизации и дифференциации в выборе товарной политики
Как
и в других областях, в сервисе стандартизация является эффективным средством
обеспечения совместимости компонентов, взаимозаменяемости отдельных элементов,
унификации систем обслуживания, повышения надежности, обеспечения норм безопасности
и экологических требований, а также единства характеристик и свойств качества в
реализуемых пакетах услуг. Именно через стандартизацию услуг можно решить
большую часть проблем, связанных с управлением качества.
Объектом
стандартизации могут быть отдельные услуги, сопутствующие им материальные товары,
пакеты услуг, сервис, а также те или иные процессы, которые характеризуются
многократным воспроизведением или использованием.
Стандарты
могут
быть: внутрифирменными, отраслевыми, международными.
В
сфере услуг о стандартизации можно говорить лишь применительно к отдельным их
видам, а точнее – к отдельным технологическим процессам их производства и
реализации.
Тем
не менее, частично данную проблему решить можно, причем, довольно эффективно.
Возможность использования в некоторых отраслях сервиса автоматизированного
труда и производственных линий позволяет существенно увеличить количество
стандартизированных процедур и уменьшить свободу трудно контролируемых действий
персонала. Кроме того, значительно снижается трудоемкость работ.
Достижения
научно-технического прогресса и постоянный поиск любых возможностей замены
физического труда техникой там, где это приемлемо, стимулирует возникновение
новых и развитие тех услуг, которые обеспечивают одновременно автоматизацию
труда со стороны исполнителя и расширенное участие самих клиентов в процессах
реализации производства и потребления.
В
сфере услуг (деловых и потребительских) все шире распространяется понятие «стандарт
обслуживания».
Стандарт
обслуживания представляет собой комплекс унифицированных, строго
последовательных процедур и обязательных правил обслуживания, которые
направлены на обеспечение установленного уровня взаимосогласованных параметров
качества производимых работ и операций.
Стандарт
обслуживания является основой для разработки системы нормативных требований в
сфере обслуживания и определяется целями организации. Примеров можно привести
множество. Вот некоторые из них, культивируемые в передовых сервисных структурах:
• Максимальное время
ожидания ответа на запрашиваемую информацию по телефону не должно превышать 2-3
минут.
•
Время,
отведенное на теле - диагностику (установление причины неработоспособности
технических средств по телефону в послепродажном сервисе) не должно превышать
10 минут.
•
По
каждой жалобе и претензии деловому клиенту должен быть направлен письменный
обоснованный ответ.
•
Время
перевода адресату безналичных сумм с расчетного счета клиента (в банковской,
трастовой сферах) не должно превышать нескольких часов.
•
Время,
проведенное в очереди в банке не должно превышать 5 минут (иначе руководство
банка Уэллс Фарго обещает внести на банковский счет клиента 5 долларов).
•
Офис
для приема посетителей должен быть обеспечен соответствующими удобствами и
информационно-рекламными материалами.
Нормировать
можно требования по обработке и оформлению документов, требования,
предъявляемые к одежде и внешнему виду сотрудников.
Стандарты
могут иметь совершенно конкретные значения, например, «уменьшение брака с 15 до
3%», «повышение корпоративного дохода на инвестировании до 7%» или «снижение
числа несчастных случаев на каждые 100 тыс. рабочих часов», причем многие
компании разрабатывают количественные показатели еженедельные, еженедельные,
ежемесячные.
Нормативные
показатели должны устанавливаться предельно точно, чтобы менеджеры и рабочие
постоянно использовали их в повседневной деятельности.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 66 |
