Дипломная работа: Разработка проекта повышения эффективности системы адаптации персонала

При проведении Welcome! – тренинга при описании продукта или услуги может быть приглашен работник соответствующего профиля – технолог, маркетолог, а при разъяснении кадровой политики компании – сотрудник любого другого подразделения, который расскажет о себе и своем карьерном пути в компании. Для рассказа о социальной политике и защите интересов персонал можно пригласить представителя профсоюза.

На этапе организации системы адаптации мне кажется целесообразным для усовершенствования существующей системы адаптации первоначальное осуществление последовательности мероприятий:

– проанализировать существующую систему;

– выявить факторы, мешающие эффективной ее работе;

– определить ресурсы предприятия, используемые в недостаточной мере, которые позволили бы создать оптимальную схему адаптации.

А.Я. Кибанов подчеркивает, что механизм управления процессом адаптации предусматривает решение трех важнейших проблем:

1)  структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

2)  организации технологии процесса адаптации;

3)  организации информационного обеспечения адаптации.

В качестве возможных организационных решений первой проблемы могут быть предложены следующие:

1.Выделение соответствующего подразделения в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2.Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.

3.Развитие наставничества. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя.

4.Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом со службой организации управления. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

· организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

· проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

· интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность,

· проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

· специальные курсы подготовки наставников;

· использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

·        выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

· выполнение разовых поручений по организации работы органа управления;

· подготовка замены кадров при их ротации;

· проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести:

· создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

· организация венчуров;

· определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;

· оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т.п.;

·        гласность результатов труда;

· участие работников в управлении;

· проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

· рациональное использование возникающих референтных групп;

· использование творческих методов выработки решений;

· обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

В центре проблемы информационного обеспечения процесса адаптации лежит сбор и оценка показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся показатели, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например профессиональному аспекту; социально-психологическому; психофизиологическому.

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Причем по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации. Вывод об успешном проведении адаптации делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей.

Некоторые показатели успешности адаптации уже были перечислены, но об успехе профессиональной адаптации можно судить также на основании ряда других показателей:

·  завершение ориентировочного этапа, этапа знакомства с рабочей ситуацией. Работник успешно адаптировался, если работа не вызывает у него чувства напряжения, страха, неуверенности, если она стала привычной;

·  овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы;

·  овладение своей профессиональной ролью. Работник демонстрирует рабочее поведение, отвечающее требованиям профессиональной деятельности и руководства;

·  рабочие показатели работника устраивают его непосредственных
руководителей;

·  у работника выражено желание совершенствоваться в профессии, и он связывает свое будущее с данной работой;

·  работник удовлетворен выполняемой работой, и он считает оценку своего трудового вклада справедливой;

·  успех в профессиональной деятельности связывается работником с достижением жизненного успеха.

Обратная связь осуществляется для:

-  коррекции поведения сотрудника;

-  дополнительного информирования;

-  оптимизации процедуры наставничества;

-  получение полезной информации, направленной на дальнейшее совершенствование процесса адаптации в целом, а также на возможные изменения в бизнес – процессах компании.

В качестве способов организации обратной связи могут выступать беседы с менеджером по персоналу, круглые столы с участием директора предприятия, анкеты и отзывы, заполняемые сотрудником, экзамены после прохождения обучающих программ. При этом после проведения общей оценки адаптируемого сотрудника руководство и специалист службы управления персоналом могут вынести решения:

-  о продолжении адаптации;

-  об увольнении работника как не прошедшего испытания;

-  о переводе на другую должность;

-  о зачислении на соответствующую должность и снятии испытательного срока.

Существуют количественные показатели деятельности службы управления персоналом. Один из них – показатель уровня адаптированности сотрудников. При анкетировании работникам предлагается выразить степень удовлетворенности различными факторами, занося их в таблицу.

После чего может быть вычислен коэффициент – индекс удовлетворенности.

Таблица 2 – Бланк анкеты для оценки удовлетворенности работников

Методика вычисления коэффициента:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27