Дипломная работа: Разработка проекта повышения эффективности системы адаптации персонала

¯

Рисунок 2 – Схема работы с молодыми специалистами в организации

4. Наставничество

Наставничество – это процесс, в котором один человек ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.

Наставничество касается следующих вопросов:

-  введение в должность и перспективы карьерного роста;

-  вхождение в коллектив;

-  вхождение в целом в организацию.

Основные задачи наставника:

-  помощь работнику в освоении и выполнении возложенных на него профессиональных обязанностей;

-  создание условий для развития творческого потенциала;

-  оказание помощи при адаптации в освоении корпоративной культуры, закрепленной на предприятии.

Характерные черты наставника включают в себя:

·  сильную мотивацию в оказании помощи другим в их развитии;

·  значительный и признанный опыт в навыках;

·  способность определять слабые и сильные стороны наставляемого и формулировать действия по их исправлению или развитию;

·  личные навыки в построении взаимоотношений с наставляемым и проведении тренинга;

·  знание интересов, желаний и способностей своих подчиненных; оказание доверия подчиненным и ожидание того же от них; сосредоточение их интересов в большей степени на личности, чем на работе.

М. Латуха выделяет 2 типа компаний в зависимости от института наставничества:

1.  Наставничество как система начинает работать только при появлении новых сотрудников и только на время испытательного срока.

2.  Наставничество существует на постоянной основе.

В первом случае система адаптации тесно связана с обучением. В каждом отделе назначается наставник, ответственный за адаптацию нового сотрудника. В обязанности наставника входят кураторство и контроль самого процесса адаптации в течение испытательного срока.

В организациях второго типа с момента появления новых сотрудников за каждым закрепляется наставник. У одного наставника может быть и несколько подопечных. Они взаимодействуют и после испытательного срока, в течение всего времени работы в компании. Несколько раз в год наставник может организовывать специальные встречи с подопечными, обсуждать достигнутые результаты, возникающие проблемы. Наставничество носит циклический характер: каждый сотрудник, проработавший в организации определенное время и добившийся конкретных результатов, обязательно становится наставником.

5. Консультирование

Индивидуальное консультирование означает слушание отдельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшить беспокойство в значимых для него областях. Среди навыков, требующихся для успешного консультирования на рабочем месте, выделяют:

·  точно определить задачу консультирования;

·  принять неэмоциональную и независимую точку зрения – отсюда использование нами таких понятий, как «деликатная постановка вопросов» и «без критики»;

·  навыки, помогающие пониманию: слушание, анализ ситуации, деликатная постановка вопроса, не вовлекаться эмоционально, умение зондировать общественное мнение;

·  навыки, помогающие обдумыванию способов достижения желаемых результатов: умение подсказывать, помощь в рождении идей, умение вести дискуссии, тактичность и дипломатичность;

·  умение сообщать плохие новости.

6. Тренинг

Тренинг – это набор средств, с помощью которых знания, процедуры и мысли преобразуются в практические действия. Тренинг имеет ряд дополнительных значений:

планомерный подход, предусматривающий отработку определенных навыков в сочетании с усилением мотивации работника относительно совершенствования работы;

процесс, в ходе которого один тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы;

ежедневное обучение и руководство с целью повысить эффективность исполнительской деятельности.

Эти определения тренинга включают в себя несколько важных тем, которые повторяются почти во всех публикациях по персоналу:

·  планомерная отработка навыков;

·  инструктирование, демонстрация, практическая работа;

·  мотивация к улучшению;

·  стремление к повышению эффективности работы.

Основные качества хороших тренеров:

·  заинтересованы в своих людях и роли «тренера»;

·  ищут потенциальные возможности для развития персонала;

·  владеют педагогическими навыками;

·  имеют большое терпение и такт;

·  особенно не навязывают свое мнение обучаемым;

·  хорошо вникают в психологию управления;

·  владеют вербальными и невербальными коммуникациями.

Применительно к адаптации вопрос тренингов непосредственно касается так называемого Welcome! – тренинга.

Данный инструмент адаптации является относительно новым, но доказывает свою эффективность на практике. Он выступает как помощь в ориентировании нового сотрудника в большом объеме информации. Продолжительность тренинга зависит от потребностей компании, а именно, от объема той информации, которую планируется донести до новичков. Периодичность программы зависит от того, как часто и в каком количестве на предприятие приходят новые сотрудники.

Тренинг может включать перечисленные ниже информационные блоки.

1) сведения о компании, представленные в доступной форме;

2) производимые продукты;

3) корпоративная культура;

4) корпоративная политика в области управления персоналом. Задача данного блока – донести информацию о возможностях, предоставляемых компанией сотрудникам, в следующих сферах:

·  профессиональное рост;

·  развитие карьеры;

·  система вознаграждений;

·  условия работы – порядок выдачи зарплаты, предоставления льгот;

·  бытовые вопросы.

5) экскурсия по компании, например:

– посещение производства;

– посещение музея компании;

– проход по «Аллее славы»;

6) фильм о компании. В нем, как правило, рассказывается о создании и становлении компании, выпускаемом продукте или оказываемых услугах, корпоративной жизни. Показ фильма осуществляется в том информационном блоке, к которому он относится. Это может быть классический повествовательный фильм, или просто подборка историй.

7) ответы на вопросы;

8) оценка курса. Данный тренинг не является тренингом в его привычном понимании, поэтому процесс оценки может включать два шага:

– фиксирование реакции новичков: понравилась ли им форма проведения программы, все ли было понятно и т.д.;

– проверка знаний с использованием тестов о продукте / услугах, если в этом есть необходимость.

7. «Справочник новичка»

Одним из инструментов адаптации также может быть руководство для нового сотрудника или «Справочник новичка», который включает следующую или любую другую информацию в зависимости от специфики компании информацию:

– приветствие руководителя;

– подробную информацию о компании;

– данные обо всех структурных подразделениях;

– основные аспекты корпоративной кадровой политики;

– список служебных телефонов.

Итак, в данном параграфе были показаны различные точки зрения на этапы и методы адаптации. Основными подходами к последовательности организации процесса адаптации являются подход Т.Ю. Базарова и А.В. Мироновой. Методы адаптации были рассмотрены с позиции А.П. Егоршина. Это: испытательный срок, введение в должность, наставничество, адаптация молодых специалистов, консультирование, тренинг, «Справочник новичка».

1.3 Управление процессом адаптации

После рассмотрения сущности и содержания процесса адаптации можно сделать вывод о том, что вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений: инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, знакомит с коллективом, коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Роль непосредственного руководителя в процессе адаптации была рассмотрена при определении программы индивидуального введения в должность. Также на крупных предприятиях для разработки и контроля за процессом адаптации могут быть выделены в особое подразделение специалисты службы управления персоналом.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27