Дипломная работа: Разработка системы поиска, отбора и найма персонала в ООО "Medicine"
Общая формула
выглядит следующим образом:
Tn = α + b * χ
(3)
где:Tn – трудоемкость
работ;
α – постоянная величина;
b – коэффициент регрессии;
χ – влияющий фактор.
Математический
аппарат регрессионного анализа подробно рассматривается в учебной и научной литературе
по статистике, и поэтому в данной работе не приводится.
Корреляционный
анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть
зависимость, определяющая тесноту связи одного или нескольких параметров с другими
параметрами, значительное которых на численность персонала установлено.
Теснота связи
между параметрами выражается коэффициентами корреляции. Взаимосвязь тем выше, чем
выше коэффициент корреляции [20].
Для расчета
коэффициента корреляции используется следующая зависимость:
(4)
где: mi,
pi – значения соответствующих параметров (между которыми устанавливается
теснота связи) по i-му измерению;
mср,
pср – средние арифметические значения соответствующих параметров;
n – количество
измерений параметров m и p (например, количество календарных периодов времени, в
течение которых производится учет значений параметров).
Математический
аппарат корреляционного анализа (как и регрессивного) подробно проработан в учебной
и научной литературе по статистике,
Метод экспертных
оценок, производимый с использованием опыта специалистов и руководителей, подразделяется
на:
·
простую оценку;
·
расширенную оценку, включающую как
однородную, так и многократную экспертную оценку.
При простой
оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы.
Метод не требует каких-либо существенных затрат; его недостаток состоит в том, что
эта оценка достаточно субъективна.
Расширенная
экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов). В зависимости
от характера опроса различают однократную и многократную экспертные оценки.
В процессе
однократной экспертной оценки планируемая потребность в персонале оценивается каждым
членом экспертной группы в отдельности и затем согласовываются всеми ее членами.
Недостаток метода: при определенных обстоятельствах групповая оценка может быть
искажена под воздействием более авторитетного члена группы экспертов [35].
С целью обеспечения
объективности групповой оценки проводится многократная экспертная оценка, известная
в практике как метод Дельфи. Суть ее в том, что первичная экспертная оценка в персонале
обобщается и доводится до сведения всех членов группы. Обобщенный результат второй
экспертной оценки закладывается в прогноз потребности персонала на предстоящий период.
Потребности
в кадрах формируются по трем основным направлениям:
·
потребность в кадрах на планируемый
объем производства или услуг (в условиях заданной или меняющейся технологии) с учетом
имеющейся численности работающих;
·
покрытие предполагаемого (планового)
выбытия персонала;
·
покрытие внепланового выбытия персонала.
К плановому
выбытию персонала относится:
·
сокращение численности работников в
связи с уменьшением объемов производства или услуг;
·
направление сотрудников в длительную
командировку (на обучение, стажировку и т.п.);
·
сложность и комплексность задач по
управлению персоналом (стратегическое планирование, организация обучения и т.п.);
·
техническое обеспечение управленческого
труда и др.
В методе сравнений
на базе анализа состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются
проектировки потребностей в специалистах для менее развитой системы. Предпринимаются
попытки использования этого метода на основе формирования однородных групп организаций
и выделения в них типовых или передовых организаций [24].
Метод прямого
расчета предполагает определение численности специалистов и служащих исходя из расчета
необходимых затрат труда на реализацию периодической функции управления персоналом,
затрат труда на реализацию функций управления по устранению возмущающих отклонений.
Наиболее распространенным
и доступным методом расчета численности работников кадровой службы является ее определение
через затраты труда (времени) на выполнение управленческих работ, т.е. через трудоемкость.
В свою очередь,
трудоемкость работ по управлению персоналом можно определить следующими методами:
·
нормативным;
·
с помощью фотографии рабочего времени
или хронометража;
·
расчетно-аналитическим;
·
методом аналогий;
·
экспертным.
1.4
Анализ работы
Анализ работы
является следующим этапом удовлетворения потребности в персонале после планирования
персонала. Анализ работы проводится в несколько этапов и результатом проведения
данных работ являются сформированные требования и критерии к сотрудникам и кандидатам
на вакантные позиции [31].
Для организации
эффективной работы по управлению человеческими ресурсами необходимо предметно определить
задачи и условия труда для каждого конкретного рабочего места в организации. При
этом следует учитывать, что однажды определенные условия работы должны систематически
пересматриваться по целому ряду причин:
·
изменение организационной структуры
подразделения,
·
увеличение объемов работ,
·
разработка новых проектов,
·
увольнение или перевод предыдущего
сотрудника и т.п.
Важно отметить,
что далеко не всегда реально требуется открытие вакансии или нового рабочего места.
Перегрузку в пределах 20-30% можно считать нормальным условием труда при высокой
интенсивности работы.
Если же переработки
становятся больше чем 30% рабочего времени, необходимо пересмотреть либо организацию
труда, либо квалификацию персонала. Организация труда может быть изменена двумя
способами – введением дополнительного рабочего места, либо изменением технологии
работы структурного подразделения в целом или отдельной его части.
Вне зависимости
от причин необходимо четко определить положение каждого рабочего места в структуре
подразделения, уровень и объемы выполнения работы, специальные виды деятельности,
требуемую квалификацию, взаимодействие с коллегами по работе. Этот процесс следует
начинать с анализа работы (рис. 1.5).
В результате
сбора и обработки такой информации появляется возможность определить функциональные
обязанности для каждого работника предприятия и квалификационные требования к самим
работникам [13].
Информация,
полученная в результате анализа работы, крайне необходима практически на всех направлениях
деятельности по управлению человеческими ресурсами. Она фактически является отправной
точкой для организации каждого аспекта управления персоналом организации.
Однако в современной
российской практике лишь немногие организации в полной мере используют для управления
человеческими ресурсами богатые потенциальные возможности, которые предоставляет
качественно проведенный анализ работы [43].
Существует
несколько подходов к организации процесса анализа работы. Вместе с тем, можно выделить
пять общих этапов (рис. 1.6) [18]:
·
Определение работы
и анализ существующей документации. Следует отметить целесообразность анализа не только информации,
имеющейся на своем предприятии, но и дополнительной документации, которая может
быть получена у партнеров, в информационных базах и т.п. Практически крайне редко
появляется необходимость проведения анализа совершенно уникальной работы. Как правило,
существуют аналогичные работы — если не на своем предприятии, то в других организациях
отрасли.
·
Объяснение процесса
анализа работы линейным менеджерам и другим работникам. Обычно к анализу работы привлекаются непосредственные
и другие руководители, исполнители работы, которые для эффективного проведения анализа
должны четко представлять все этапы процесса, знать предлагаемые процедуры. Обычно
ответственность за данный этап лежит на специалистах подразделения по персоналу.
·
Проведение анализа
работ. Конкретные подходы
к данной работе описаны ниже.
·
Разработка функциональных
обязанностей и квалификационных характеристик. Собственно, именно этот этап является конечной целью и
продуктом анализа работы. Именно хорошо подготовленные описания функциональных обязанностей
и требования к работникам позволяют эффективно организовать работу по управлению
человеческими ресурсами организации.
·
Периодический анализ
и корректировка функциональных обязанностей и квалификационных характеристик. Любая организация работает в постоянно
изменяющихся условиях, что, собственно, и определяет необходимость систематически
приводить вышеназванные документы в соответствие с новыми требованиями.
Фактически
квалификационные требования являются определяющими при подборе кандидата на должность.
Важно отметить, что требования к кандидатам на занятие той или иной позиции несколько
шире тех, что отражены в должностных квалификационных характеристиках. При этом
следует учитывать, что четкое обоснование и подробное описание требований к кандидату
обеспечивает [19]:
·
повышение вероятности
того, что подбирается действительно необходимый кандидат;
·
четкое информирование
возможных кандидатов о предполагаемой работе и предъявляемых требованиях, благодаря
чему сокращаются потери времени на отбор «подходящих» кандидатов;
·
экономию времени при
личном собеседовании, поскольку предварительное ознакомление кандидата с описанием
должности и требованиями к нему снимает целый ряд возможных вопросов;
·
возможность использования
квалификационных характеристик для организации и структурирования собеседований
с различными кандидатами и выработки сравнительных критериев оценки их способностей
и пожеланий.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25 |