Учебное пособие: Основы стратегического планирования
Поэтому сегодня многие
предприятия отказываются от ценовой конкуренции и переходят к конкуренции
неценовой. В этом случае объектом манипулирования становится качество
продукции, ее послепродажное обслуживание, организация оплаты и другие факторы.
Информация о выборе типа
конкуренции (ценовой или неценовой) важна для определения конкурентной
стратегии предприятия.
3. Отраслевые стратегии,
основанные на модели жизненного цикла отрасли
3.1 Стратегии на стадии
зарождения отрасли
В годы зарождения отрасли
еще не сформировались закономерности, по которым она будет функционировать.
Параметры рынка (емкость, структура сегментов, темп роста и др.) могут быть
оценены только экспертными методами. Существует неопределенность относительно
эффективности отдельных технологий, предпочтений потребителей, возможны
сложности в обеспечении сырьем, комплектующими. Входные барьеры в отрасль на этой
стадии относительно низкие, поэтому войти в отраслевой рынок могут как крупные,
так и мелкие организации. Изменения в отрасли (инновации) осуществляются
динамично, отмечается короткий жизненный цикл товаров (так как после начала
реализации на рынке они часто дорабатываются, совершенствуются).
Среди наиболее
эффективных стратегий на стадии зарождения можно отметить следующие:
• стратегия разработки и предложения на
рынок новых видов товаров или услуг (стратегия инноваций);
• наступательная стратегия (захват
наиболее емкой потребительской ниши, чтобы таким образом использовать эффект
масштабов и успешно противодействовать конкурентам);
• оборонительная стратегия (для защиты
своей доли рынка и защиты от конкурентов-имитаторов с помощью патентов,
ноу-хау, монопольного положения, ценовой и неценовой конкуренции и т.д.);
• стратегия формирования фирменной
торговой марки (бренда) — это способствует обеспечению престижа, уверенности в
соответствующем уровне качества товара;
• стратегия "снятия сливок"
(установление на новинку в начале высоких иен, а потом их снижение по мере
насыщения рынка). Это позволяет быстро окупить затраты на НИОКР и развитие
рынка;
• стратегия низких иен для завоевания
рынка и быстрого отрыва от конкурентов;
• стратегия расширения глобального
спроса (для лидеров отраслевого рынка), которая направлена на поиск новых
потребителей товара, расширение сферы применения или частоты использования
товара — эта стратегия перспективна при наличии большого потенциала роста
отрасли;
• стратегия неотступного следования за
лидером (для фирм-имитаторов) и осознанного раздела рынка;
• стратегия прямой атаки на лидера
(чаще всего это стратегия небольших венчурных фирм).
3.2 Стратегии на стадии
зрелости отрасли
На стадии зрелости в
отрасли резко усиливается конкуренция за долю рынка и значительно усложняется
процесс привлечения новых покупателей. Помимо этого, М. Портер отмечает и
другие особенности зрелых отраслей: продажа товара опытным покупателям;
повышение значения уровня издержек и сервиса (обслуживания) покупателей;
прохождение высшей точки роста численности персонала и производственных
мощностей отрасли; значительное и частое изменение методов исследований,
производства, маркетинга, распределения и сбыта; трудности в нахождении новых
товаров и сфер применения существующих (модифицированных) товаров; усиление
международной конкуренции; падение отраслевой прибыли и т.д.
На стадии зрелости
отрасли рекомендованы следующие стратегии;
• обеспечения прочных долгосрочных
отношений с поставщиками и потребителями, базирующиеся на взаимном доверии и
обоюдной выгоде;
• развития сбытовой сети (например,
диверсификация деятельности);
• поиска новых сегментов рынка,
освоения новых географических регионов;
• оживления развития зрелой отрасли (с
помощью новых форм и каналов сбыта, новой оригинальной рекламы, новой ценовой
политики, использование помощи правительства, внедрения новых технологий или
других новшеств и т.д.);
3)низких издержек
(например, за счет экономии на масштабе производства, использования дешевого
сырья, рабочей силы, высокой эффективности производства) и усиления финансового
контроля;
4)расширения рынка
для получения более высокой прибыли;
5)стабилизации
прибыли (с одновременным снижением расходов на научные исследования, рекламу),
стратегия имеет краткосрочный характер и полезна для периода выбора
стратегической переориентации;
6)совершенствования
деятельности (значительные изменения в управлении, улучшение качества
выпускаемой продукции).
3.3 Стратегии на этапе
спада отрасли
Отрасль на этапе спада
имеет следующие характерные черты: спрос снижается; конкуренция ужесточается,
усложняются ее формы; в конкурентной борьбе возрастает роль цены и качества;
возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;
усложняется процесс создания товарных инноваций; усиливается международная
конкуренция; снижается среднеотраслевая прибыльность; в отрасли увеличивается
количество покупок компаний, слияний, вхождений и выходов из отрасли.
На данной стадии показаны
следующие стратегии:
• поиска рыночных ниш или сегментов
сохранившегося устойчивого спроса (в которых спрос будет стабильным, медленно сокращаться
или даже расти);
• дезинформации конкурентов,
способствование их массовому выходу из отрасли, чтобы остаться одной из
немногих отраслевых организаций и занять лидирующие позиции;
• "сбора урожая"
(управляемого сокращения инвестиций с целью максимизации потоков доходов);
• выхода на международные рынки;
• сужения номенклатуры производимой
продукции, чтобы максимально использовать эффект масштабов;
• внедрения технологических и
организационных инноваций, Чтобы поднять эффективность производства;
• выхода из данной отрасли (распродажа
части или всех активов).
4. Портфельные стратегии
Для предприятий, которые
имеют многономенклатурное производство и обслуживают много рынков, задачи
стратегического выбора усложняются. Дело в том, что одни товары могут занимать
сильные позиции по сравнению с конкурентами, а другие – слабые. Кроме того,
одним товарам могут понадобиться инвестиции для поддержки их
конкурентоспособности, другие же, наоборот, могут давать больше прибыли, чем
это требуется для их перспективного развития. Подобные проблемы решают с
помощью портфельных матриц, которые определяют стратегическую роль каждого
товара и портфельную стратегию их развития. Портфельная стратегия (иногда ее
называют корпоративной стратегией) – это стратегия, которая описывает общее
направление развития предприятия с различными видами бизнеса и направлена на
обеспечение баланса портфеля товаров и услуг. Портфелем в теории финансов
называют набор ценных бумаг различных компаний, принадлежащих некоторому
субъекту. По аналогии также называется совокупность стратегических
хозяйственных единиц (СХЕ), которые данные субъект контролирует или которыми
полностью владеет. СХЕ – это специализированная структура, которая может быть
предприятием, цехом и другим подразделением. Если СХЕ самостоятельно реализует
свою продукцию, то она фактически имеет статус центра прибыли. Если
самостоятельно не реализует продукцию, то речь идет о центре издержек
производства. Признаками СХЕ являются:
·
наличие
самостоятельного направления деятельности, специфических целей и возможности
реализации долгосрочных стратегий на основе долгосрочной
производственно-сбытовой программы. Это главный признак;
·
специализация на
выпуске определенной продукции, автономность в отношении модификации;
·
возможность
самостоятельного распоряжения ресурсами, принятия в рамках общего
стратегического плана независимых управленческих решений в области производства,
сбыта и материально-технического обеспечения, выбора поставщиков;
·
обладание
собственным рыночным сегментом, кругом потребителей и конкурентов;
·
измерение и
оценка результатов в финансовых показателях (прибыль, экономия затрат).
СХЕ действуют на территории
стратегических хозяйственных зон (СХЗ), то есть стратегических сфер бизнеса,
выделение которых дает возможность повысить эффективность производства и
прибыль. Портфельные стратегии часто называют инвестиционными, так как
определяют те СХЕ, в которые следует направлять инвестиции и как распределять
ресурсы. Последовательность выработки портфельных стратегий заключается в
следующем:
1) все виды деятельности
(или ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса;
2) определяется относительная
конкурентоспособность данных бизнес-единиц, показатели их деятельности (темпы
роста продаж, доля рынка, конкурентная позиция, стадия жизненного цикла и др.),
а также перспективы развития соответствующих рынков;
3) разрабатывается
стратегия каждой бизнес-единицы;
4) руководством
производится оценка всех бизнес-стратегий и разрабатывается общая (портфельная)
стратегия.
Достоинствами
портфельного анализа является:
·
возможность
логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем
многопродуктового предприятия;
·
относительная
простота представления результатов;
·
акцент на
качественные стороны анализа.
К недостаткам
портфельного анализа относятся:
·
в портфельной
матрице различные виды деятельности оцениваются только по двум критериям,
остальные факторы остаются без внимания;
·
необходимость
проведения большой работы по сегментированию рынков;
·
используются
данные о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать на
будущее.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44 |