Учебное пособие: Основы стратегического планирования

Выгодами горизонтальной связанной диверсификации являются часто совместное использование производственных мощностей, сбытовой сети, ресурсов, НИОКР, торговой марки, системы маркетинга, сервиса и т.д.

Связанная вертикальная диверсификация объединяет несколько технологически последовательных стадий (переделов) производства продукции. Примером вертикальной диверсификации стало дальнейшее присоединение к ОАО "РУСАЛ" Красноярского металлургического завода, Ачинского глиноземного комбината, Нижегородского "Автогаза".

Эффектами вертикальной диверсификации являются: обеспечение контроля над ресурсами, исключение затрат, связанных с поиском партнеров, снижение расходов по хранению, благодаря гарантированности поставок, ускорение оборота капитала, общая экономия затрат, усиление конкурентной позиции. Однако есть негативные моменты: дополнительные капиталовложения направляются в одну сферу деятельности, несколько ограничивается свобода выбора поставщиков. Возникают трудности с установлением трансфертных цен.

Несвязанная (конгломератная) диверсификация предполагает вторжение предприятия, корпорации в любые сферы деятельности и выпуск совершенно новой продукции, не совпадающей по профилю с традиционной. Объектом такой диверсификации является не производство само по себе, а капитал. Несвязанная диверсификация преследует целью выгодное вложение свободных денежных средств. Она позволяет уйти из неперспективных отраслей, инвестировать в наиболее выгодные сферы, снизить риски потерь или обесценивания активов, повысить их ликвидность, оптимизировать денежные потоки и пр.

Несвязанная диверсификация особенно выгодна в случае снижения объемов производства и прибыли в базовой отрасли, в случае существования финансовых связей между приобретающей и приобретаемой фирмами. На начальном этапе могут возникнуть сложности, так как с организацией новых производств фирма попадает в большую зависимость от поставщиков и потребителей.

Недостатками конгломератной диверсификации являются трудности организации и управления, а также в подборе отрасли с соответствующим жизненным циклом.

В целом, диверсификация позволяет предприятию обеспечить выживаемость и экономическую стабильность. Достигается экономия на масштабах, ослабляется воздействие конкуренции, растет эффективность использования ресурсов и таким образом повышается конкурентоспособность компании в целом и отдельно каждого предприятия.

К негативным сторонам любой диверсификации относятся усложнение структуры компании в целом, персонала, рынков, распыление сил и повышение субъективизма в принятии решении.

Прежде, чем разрабатывать стратегию диверсификации, требуется оценить ее необходимость. При этом используются следующие критерии:

·  привлекательность в долгосрочном плане отрасли, в которую намечено проникновение, обеспечение конкурентных преимуществ и высокой рентабельности;

·  приемлемость затрат на вхождение в отрасль.

Исходя из вышесказанного, понятно, что стратегия диверсификации – это, прежде всего, стратегия вхождения в новые отрасли или в новые секторы аналогичного производства. Считается, что диверсификация в новые отрасли целесообразна, когда ничего нельзя добиться в существующем формате.

Выделяют следующие варианты стратегий диверсификации:

1) поглощение и слияние существующих предприятий (компаний).

Поглощение предполагает, что одна компания скупает акции другой и вводит ее в состав своей корпоративной структуры, и та перестает существовать как самостоятельное образование. Поглощение – наиболее популярный путь. Не предполагает согласие поглощаемого субъекта. Этим отличается от слияния, которое происходит на добровольной основе.

Поглощение обеспечивает быстроту проникновения, помогает сразу получить связи с поставщиком, торговую марку, необходимую техническую поддержку. Однако поиск подходящей компании бывает затруднен. При наличии выбора возникает дилемма: купить благополучную компанию по высокой цене или неблагополучную – по более низкой. Считается, что если покупатель обладает достаточными средствами, но не имеет опыта, лучше покупать сильную компанию, если он надеется решить проблемы сам – то слабую.

2) "диверсификация с нуля", то есть создание предприятия на пустом месте под управлением головной компании. Для этого требуются крупные инвестиции, формирование каналов сбыта, преодоления входных барьеров. Такой путь целесообразен, если требует меньше затрат, чем покупка действующего предприятия. Действует, как правило, при создании не очень крупных предприятий.

3) создание совместных предприятий. Такой вариант позволяет облегчить проникновение на зарубежные рынки, объединить усилия нескольких субъектов, разделить между ними риски, получить доступ к местным ресурсам, опыту.

Подводя итоги вышесказанному, можно определить укрупнено финансовые последствия реализации базовых стратегий роста:

Таблица 13 Финансовые последствия реализации базовых стратегий

1.2 Стратегия сокращения

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44