Учебное пособие: Основы стратегического планирования
4. Фирмы
несут большие расходы на хранение продукции. Если расходы на хранение запасов
готовой продукции велики, у компаний возникает искушение снизить цены, чтобы
товары быстрее уходили.
5.
Фирмы вынуждены считаться со сроками, в течение которых необходимо продать
продукт.
6.
Продукт или услугу покупатели воспринимают как товар, имеющийся в изобилии и в
разных вариантах, а издержки переключения покупателя с одной разновидности
товара на другую или с одного производителя на другого невелики. В таких
случаях покупатели торгуются о цене и требуют дополнительных или льготных
услуг, а конкуренция обостряется.
7.
Производственные мощности приходится наращивать резкими скачками. В силу
необходимости мощности наращивают большими объемами, что снова приводит к их
избыточности, а это, в свою очередь, ведет к снижению цен и ужесточению
конкуренции.
8. У
конкурентов разные стратегии, различное происхождение, различные люди и т. д.
М. Портер отмечает, что иностранные компании усложняют конкурентную среду,
поскольку они в своей деятельности преследуют иные цели и задачи по сравнению с
местными, укоренившимися на рынке фирмами. Сказанное справедливо и в отношении
сравнительно новых и небольших фирм, руководимых их собственниками. Такие фирмы
могут быть более агрессивными и предприимчивыми.
9.
Ставки в конкурентной борьбе высоки.
10.
Серьезные препятствия к уходу из отрасли. Капитуляция и уход из бизнеса могут
оказаться для фирмы дорогостоящими с экономической, стратегической и (или)
эмоциональной точек зрения. Поэтому фирмы стараются держаться на рынке, даже
если им не слишком выгодно продолжать игру.
М.
Портер приводит следующие примеры подобных препятствий:
·
дорогостоящее и
узкоспециализированное оборудование, которое трудно продать или ликвидировать;
·
наличие трудового
соглашения, нарушение которого обойдется дорого;
·
эмоциональная
приверженность менеджеров и собственников капитала к данному бизнесу;
·
весьма
распространенные за рубежом ограничения на приостановку работы и закрытие
предприятий.
Перечисленные выше пять
конкурентных сил влияют на прибыльность фирмы следующим образом:
Таблица 6 Влияние на
прибыльность пяти конкурентных сил М. Портера
Конкурентные силы (факторы) |
Условия, при которых прибыльность выше |
Условия, при которых прибыльность ниже |
Угроза появления новых конкурентов |
Высокие входные барьеры |
Низкие входные барьеры |
Угроза появления заменителей |
Мало потенциальных заменителей |
Много потенциальных заменителей |
Влияние потребителей |
Слабые потребители |
Сильные потребители |
Влияние поставщиков |
Слабые поставщики |
Сильные поставщики |
Уровень конкуренции |
Низкий |
Высокий |
Определение конкурентных
позиций (или анализ стратегических групп)
Под определением
конкурентных позиций чаще всего подразумевают анализ стратегических групп.
Суть анализа
стратегических групп заключается в объединении фирм в группы, в которых
находились бы фирмы с одинаковыми стратегическими характеристиками и
конкурирующие на одной и той же основе (базе). При этом процесс рассматривается
в динамике, когда и ресурсная база, и стратегические устремления могут
существенно меняться. Это означает, что предприятие может переходить из одной
стратегической группы в другую и менять, таким образом, свое конкурентное
окружение.
Считается, что для
выделения стратегических групп нужно использовать две или три характеристики в
качестве факторов классификации. Очевидно, что для каждой отрасли эти
характеристики могут существенно меняться. Г. Джонсон и К. Шолес выделяют
следующие показатели, которые используются при анализе стратегических групп:
• уровень продуктового разнообразия;
• уровень географического охвата;
• число выделенных рыночных сегментов;
• используемые каналы распределения;
• число торговых марок;
• условия в области маркетинга;
• уровень интегральной интеграции;
• качество товаров и услуг;
• лидерство в области технологии;
• возможности в области НИОКР;
• позиции в области издержек;
• использование производственных
мощностей;
• политика в области ценообразования;
• структура собственности;
• размер предприятия.
Для изучения
относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются
процедуры графической стратегической группировки.
Процедура конструирования
карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической
группе состоит в следующем.
1. Идентифицируются конкурентные
характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география
деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т.д.).
2. Положение фирм наносится на
двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).
3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну
стратегическую область.
4. Отличается доля каждой
группы в полном объеме продаж отрасли.
При построении карт стратегической
группировки надо соблюдать следующие правила:
• основные переменные по осям координат
не должны коррелировать между собой;
• эти переменные должны отражать
существенные отличия конкурентов;
• эти переменные должны носить
дискретный характер;
• площади обозначений фирм должны
отражать их относительную долю продаж в отрасли;
• если существенных переменных больше
двух, целесообразно построить несколько карт.
Чем ближе расположены
различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество.
Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах — ближайшие соперники,
следующие ближайшие по рангу соперники — в ближайших группах. Существенным
является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних
проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и
предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать
конкуренты — лучший ориентир для стратегических действий собственной компании,
иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.
М. Портер сделал
несколько важных выводов, исходя из анализа стратегических групп. Во-первых,
это касается возможности фирмы перейти из одной стратегической группы в другую,
преодолев при этом так называемые барьеры мобильности, включающие в себя такие
понятия, как экономия на масштабе производства, продуктовая дифференциация,
технология и капитал. Второй вывод касается случая, когда не все фирмы могут
быть развиты достаточно четко по стратегическим группам. В этом случае, чаше
всего, необходимо поменять признаки классификации. В-третьих, выделение
стратегических групп может рассматриваться как основа для прогноза
потенциальных изменений в конкурентной среде и, следовательно, в корректировке
конкурентных стратегий.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44 |