Учебное пособие: Основы стратегического планирования
Несмотря на неизбежное и
неуклонное расширение сферы применения стратегического управления в России, значительное
количество российских предприятий (особенно это касается государственного
сектора) в своей практической деятельности использует традиционное тактическое
управление.
Однако положительные
сдвиги в данном направлении имеются. Характерным явлением на российских
предприятиях становится своеобразный "симбиоз" тактического
управления и отдельных элементов стратегического управления. Это касается,
прежде всего, использования методов стратегического анализа внешней среды с
учетом внутреннего потенциала предприятий.
Как бы не
эволюционировало само по себе стратегическое управление, его главной целью по –
прежнему остается формирование наиболее эффективных механизмов для развития и
совершенствования деятельности предприятий в условиях постоянно меняющейся
рыночной среды.
2. Роль и место
стратегического планирования в стратегическом управлении
Укрупненно процесс
стратегического управления можно представить в виде следующей цепочки:
·
стратегическое
планирование;
·
реализация
выбранной стратегии;
·
оценка, контроль
реализации стратегии и ее корректировка.
Стратегическое управление
деловой и хозяйственной деятельностью предприятия, которое определяется одним
понятием "стратегический менеджмент", представляет собой неразрывный
процесс стратегического планирования и административного управления и контроля
за деятельностью предприятия.
Стратегический менеджмент
(управление производственно-экономической деятельностью)
|
= |
Стратегическое планирование производственно- экономической
деятельности |
+ |
Реализация, контроль исполнения стратегического плана Корректировка
стратегии |
Рис. 1. Стратегическое управление
и планирование
Стратегическое
планирование – это процесс выработки и конкретизации стратегии предприятия в
форме стратегического плана на период, равный периоду реализации стратегии.
Стратегическое
планирование является первым, самым "наукоемким" этапом
стратегического управления. Это своеобразный "мозговой штурм"
собственных и (или) привлеченных специалистов высшей категории.
Статистикой установлено,
что на подавляющем большинстве предприятий выработкой стратегии занимаются
несколько категорий работников:
1) высшие менеджеры и, прежде всего,
первое лицо, несущее ответственность за предприятие в целом и осуществляющее
личное руководство разработкой и принятием стратегических решений;
2) руководители и ведущие специалисты
функциональных служб, руководители направлений (ключевые менеджеры), отвечающие
каждый за свое направление;
3) руководители основных подразделений
предприятия, особенно несущие ответственность за получение прибыли.
Возможность привлечь к
выработке стратегии многих лиц обогащает содержание этого процесса, но при этом
возникают трудности, связанные с координацией совместной работы, теряется
время, снижается эффективность.
Стратегическое
планирование и управление традиционно рассматривается в рамках коммерческих
организаций. В то же время основные закономерности стратегического управления
проявляются и в управлении государственными учреждениями.
Стратегическое управление
в государственной службе обладает теми же основными чертами, что и в
коммерческой организации. В процессе стратегического управления происходит
постановка стратегических целей, определяются приоритеты, составляется
программа, закрепляются управленческие процедуры и процедуры контроля.
Вместе с тем, управление
в государственной службе представляет собой один из методов специального
управления. Особенности заключаются в конкретных целях, отчетн6ости, процедуре
контроля, особой ответственности и системах стимулов.
Стратегическое управление
в государственной службе характеризуется большей ориентацией на миссию и цели
по сравнению с правилами и процедурами. Практика формирования миссии постепенно
укрепляется в государственной службе. Все большее значение приобретают методы
количественной оценки стратегических результатов, основное внимание переносится
на измерение и мониторинг результатов. Так, в российской практике до недавнего
времени преобладала ориентация на измерение затрат. В частности, при проверке
выполнения федеральных программ Счетной палатой РФ главный акцент делается на
соответствии фактических затрат запланированным. В то же время более актуальным
становится контроль, в какой степени достигнуты поставленные цели и
соответствуют ли понесенные затраты полученным результатам.
Правомерна постановка
вопроса о стратегии страны в целом, региона, министерства, города.
Стратегическое планирование с успехом используется в работе университетов,
больниц, некоммерческих организаций.
3. Этапы стратегического
планирования
С учетом различных точек
зрения зарубежных и отечественных специалистов наиболее общей и целесообразной
представляется следующая последовательность этапов стратегического
планирования:
1) предварительная оценка
состояния предприятия и влияния внешней среды. Данный этап имеет место только
на действующих предприятиях;
2) поиск новой
бизнес-идеи;
3) определение миссии
предприятия;
4) формулирование
стратегических целей и задач предприятия;
5) углубленный анализ и
оценка внешней среды;
6) углубленный анализ
внутреннего состояния и потенциала предприятия;
7) разработка базовой
стратегии и анализ стратегических альтернативных стратегий;
8) выбор единой
стратегии;
9) формулирование
функциональных стратегий (маркетинга, НИОКР, производства, финансов и т.д.);
10) формирование
продуктовой стратегии (бизнес-проекты);
11) разработка и
утверждение стратегического плана - конечной цели стратегического планирования.
Анализ зарубежной
литературы по стратегическому планированию показывает, что и количество, и
содержание этапов составления стратегического плана, а также и его форма могут
существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными
являются следующие:
1)форма
собственности предприятия;
2)тип предприятия
(специализированное или дифференцированное);
3)отраслевая
принадлежность предприятия;
4)размеры
предприятия;
5)существующая на
предприятии система управления.
Точно так же не
существует единого горизонта стратегического планирования. Обычно
стратегическое планирование охватывает длительные периоды времени от 5 до 15
лет. Организация должна планировать с такой перспективой, которая для нее
полезна, но не больше допустимой по соображениям разумной точности. Это
аксиома: чем дальше в будущее простирается планирование, тем менее надежным
становится прогноз. Исходя из своей специфики, например, Британская
сталелитейная корпорация разрабатывает планы на 10 лет, американские компании в
большинстве своем используют пятилетние планы, в то время как в Японии
используются трехлетние планы.
Американские специалисты
подчеркивают, что временные горизонты зависят от отраслевой принадлежности и
уровня технической оснащенности фирм. Р. Вебер отмечает, что "фирма,
производящая одежду, так же нуждается в долгосрочном планировании на 6 месяцев,
как и "Дженерал моторс" необходим десятилетний план".
4. Поиск новой бизнес-идеи
В любой
предпринимательской деятельности формирование стратегии начинается с новой идеи
и (или) соответствующего управленческого решения, то есть вывода о необходимости
осуществить какие-либо действия, связанные с преодолением возникших проблем или
с достижением других целей.
Бизнес-идеи – это очень
дорогостоящий и рискованный продукт. Они могут привести к развитию и обогащению
предприятия. А могут, наоборот, привести к ошибочным действиям и плачевным
результатам. Предпринимательские способности высших специалистов, и в первую
очередь, менеджеров выражаются в способности генерировать, накапливать и
разрабатывать новые стратегические идеи.
Какие проблемы
предприятия сигнализируют о необходимости стратегических решений? Главными
стратегическими проблемами являются проблемы избрания сферы деятельности
предприятия и поиска новых направлений ее развития. Кроме того, к стратегическим
проблемам относятся: отсутствие роста, снижение рентабельности, уменьшение доли
рынка, недостаточность инноваций и другие.
Стратегические проблемы,
в отличие от оперативных, далеко не всегда привлекают внимание высших
руководителей. Необходимо помнить, что современные экономические реалии взывают
к своевременной адекватной реакции в первую очередь на стратегические, а не на
оперативные вопросы. Это связано с усилением влияния внешней среды на
деятельность предприятия, ростом ее неопределенности и непредсказуемости:
устаревают технологии, насыщается спрос, происходит быстрое моральное старение
продуктов, ужесточается конкуренция, расширяются глобальные рынки и т.д.
На практике часто
упускается из виду тот факт, что источники проблем производства находятся не
столько внутри предприятия, сколько во внешней среде. Даже в тех случаях, когда
постоянное снижение прибыли или очевидные признаки насыщения рынка явно
указывают на необходимость изменения рыночной позиции, естественной реакцией
менеджмента становится поиск решения внутри предприятия — сокращение издержек,
консолидация, назначение нового менеджера по рекламе или, самое популярное
решение, реорганизация всей деятельности предприятия. И это при том, что
основная проблема, чаще всего, находится вовне и заключается в резком падении
спроса на товары предприятия.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44 |