Шпаргалка: Менеджмент организации
Доля рынка
Высокая Низкая
Трехмерная матрица Абеля.
Анализ PIMS.
Материалы ПИМС - результаты обобщения опыта более 30 сотен
предприятий Европы и Северной Америки. Показатели деятельности компаний
отражены приблизительно в 30 основных переменных и разбиты на группы:
конкурентная позиция бизнеса;
характеристика и привлекательность рынка;
производственна структура предприятия.
Модель ПИМС выделяет факторы, оказывающие влияние на уровень
прибыли:
капиталоемкость;
качество продукта;
доля рынка;
производительность труда.
ПИМС позволяет каждой организации учиться на опыте других
предприятий, выбирая наиболее удобные способы будущих действий для получения
высоких доходов.
Матрица Ансоффа.
5.
Конкурентные преимущества предприятия в стратегическом менеджменте.
Управленческий анализ + анализ деятельности конкурентов =
конкурентные преимущества предприятия.
Дифференциация продукции.
Дифференциация продукции - способность предприятия
обеспечить уникальность и более высокую ценность продукта для покупателя. Дифференциация
предполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочтений, выполнение
обязательств пред покупателями, знание собственных возможностей предприятия и т.д.
Обычно выделяют:
продуктовую дифференциацию;
дифференциацию персонала;
сервисную;
дифференциация персонала - наем, тренинг персонала и т.д.;
дифференциацию имиджа - это создание имиджа организации.
Стратегии фокусирования, первопроходца и синергизма.
Стратегию фокусирования или узкой специализации можно
определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности
с резко очерченным кругом потребителей. Причиной выбора такой стратегии часто
является отсутствие или недостаток ресурсов, однако, более важная причина -
усиление барьеров входа в отрасль.
Стратегия первопроходца или раннего выхода на рынок
означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная
стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение
сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы. Преимущество
первопроходца основано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе.
Стратегия синергизма - это стратегия получения конкурентных
преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес единиц в одних
руках. Предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного
использования ресурсов, рыночной инфраструктуры или сфер деятельности
Сущность цели и диверсификации.
Диверсификация (от латинского - изменение, разнообразие) -
это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение
ассортимента изделий, видов предоставляемых услуг). В узком смысле слова под
диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие
прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их
деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные
многоотраслевые комплексы или конгломераты.
Главной коммерческой целью диверсификации является
увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления
конкурентных преимуществ.
Основные формы объединения.
Разделяют:
1. Вертикальный комплекс - это хозяйственное объединение,
основанное на участие головной компании в производственных связях (поставщик - потребитель)
и в капитале входящих в него предприятий.
2. Горизонтальный комплекс - это форма объединения,
возникающая при несвязанной диверсификации в рамках единого юридического лица. Здесь
только контролируются финансовые потоки.
Формы объединений:
альянсы и стратегические союзы;
концерны;
самостоятельные предприятия;
корпорации.
Модель жизненного цикла отрасли и ее роль в стратегическом
менеджменте.
Отрасль, как и товар, имеет свой жизненный цикл, в котором
выделяются стадии зарождения отрасли, ее роста, зрелости и спада. В первые годы
изменения в отрасли (инновации) осуществляются динамично, жизненный цикл
товаров короток. По мере развития отрасли скорость инноваций уменьшается, а
рост поддерживается увеличением доли рынка.
Отраслевые
продажи
Зрелость
Рост
Спад
Зарождение
время
Предприятия в этих отраслях имеют схожие стратегии. При
разработке стратегии перед предприятием любой отрасли встают такие проблемы:
определить на какой стадии жизненного цикла находится
отрасль в данный момент;
установить можно ли что-то предпринять, чтобы замедлить спад
или ускорить подъем;
Жизненный цикл отрасли может меняться под воздействием
спроса, развития конкуренции, появления новых технологий производства и т.д.
Разработка управленческого решения. (Старые)
1.
Место принятия решения в процессе управления:
структурная схема, иллюстрирующая место принятия решений в управлении;
основные этапы принятия решений.
Основные этапы принятия решений.
Этапы принятия решений и реальных исполнительных действий
связывают через систему обеспечения реализации принятых решений. Принятое
решение передается в виде информации. Управленческие импульсы порождают реальные
условия управленческого механизма, организацией планирования, регулирования,
обоснованностью системы мотивации. Этапы принятия решений делятся:
этап решений;
этап реализации принятых решений;
этап действия.
2.
Два основных направления при разработке управленческого
решения:
дескриптивная теория;
нормативная теория;
цели дескриптивной и нормативной теории.
Дескриптивная теория принятия решений, направлена на
эмпирическое исследование и описание поведения отдельных лиц и групп людей в
процессе принятия решений.
Нормативная теория принятия решений, направлена на
разработку организационных, информационных, методических основ принятия
рационального решения.
Цели нормативной и дескриптивной теории.
Цели нормативной теории принятия решений:
разработка "правил движения" в управленческой
работе.
разработка основных этапов объективного аналитического
обоснования управленческих решений;
обеспечение принятия оптимального управленческого решения.
Цели дескриптивной теории принятия решений:
выявление закономерностей формирования решений в процессе
взаимодействия исходных параметров проблемы и характеристик субъекта,
принимающего решение.
исследование поведений субъектов управления в условиях
реального принятия решения;
выявление скрытых характеристик движущих сил субъектов
управления.
3.
Способы квалификации принимаемых решений, алгоритмов и
моделей в сфере управления:
квалификация решений;
алгоритмы и способы "осмысления проблемы";
процесс моделирования - последовательная разработка
подмоделей
(функциональной, информационной, морфологической).
Классификация решений. Классифицировать решение можно
различными способами:
по форме подготовки: групповые, коллективные;
по срокам действиям: краткосрочные (оперативные),
среднесрочные (перспективные), долгосрочные (стратегические);
по числу альтернатив: бинарные (да, нет), стандартные,
инновационные;
по методам подготовки: организационные, рациональные;
по способу реализации;
по критериям оптимальности и т.д.
Алгоритмы и способы "осмысления проблемы".
Выделяют пять способов "осмысления проблемы":
перебор вариантов и конкретизации причин;
прогнозирование и анализ необходимых действий;
выработка рекомендаций к действиям;
выделение основных и вспомогательных характеристик проблем;
разделение проблемы на части.
Алгоритмы "осмысление проблемы":
1. Стадия признания необходимости принятия решения:
выявление проблемы, критерий;
интерпретация проблемы;
этапы определения успешного решения проблемы.
2. Стадия выработки решения:
разработка и поиск альтернатив;
оценка альтернативных вариантов - выявление сильных и слабых
сторон;
выбор альтернативного решения.
Процесс моделирования:
Функциональная подмодель - это модель деятельности. Служит
для разработки информационной подмодели.
Информационная подмодель - это модель целью, которой
является характеристика степени неопределенности, присущей системе или
системной проблеме.
Морфологическая подмодель - это модель, которая представляет
описание внутренней структуры системы или системной проблемы.
4.
Аналитическая схема процесса разработки управленческого
решения.
основные этапы процесса;
понятие "проблемная ситуация";
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37 |