Шпаргалка: Менеджмент организации

Так же есть недостатки, некоторые работники не способны поддерживать контакты с другими работникам, может быть расхождение в приоритетах.

Организованные по продуктовому или технологическому признаку - в научно-исследовательских подразделениях работники осознают себя частью фирмы. Здесь каждое подразделение НИОКР отвечает за широкий спектр деятельности.

Организованные по проектам - применяются в тех случаях, когда требуется специалисты различных отраслей науки. Сотрудники ориентированы на выполнение поставленных задач. Так как основное внимание уделяется разработчикам, то научные работники из-за недостатка времени не могут заниматься перспективными задачами.

Организованные по стадиям НИОКР - здесь создаются подразделения фундаментальных и прикладных исследований. Ученые занимаются научными исследованиями, а проектировщики и инженеры воплощают их идеи в опытные образцы.

Комбинированная структура - создаются, когда научно-исследовательские подразделения вынуждены выделить часть своих ресурсов на проект, не вписывающийся в их структуру, или когда выполняется большой объем тематических исследований. Новый проект начинается в исследовательском или техническом отделе, где появляются идеи. Затем приступают к инженерным разработкам. Потом проект отправляется в производственное подразделение. Для реализации проекта потребуются дополнительные ресурсы.

Матричная структура - основным ее достоинство является гибкость. Управляющие проектом заняты планированием, прогнозированием, контролем проектов и т.д. Матричные структуры динамичны, легко перестраиваются и облегчают работу с сотрудниками. Функционирование матричной структуры сокращает сроки и повышает качество выполняемых работ.

Решетчатая структура - в такой организации любой сотрудник может непосредственно обращаться к другому лицу, как по вертикали, так и по горизонтали. В деловых обращениях все работники называются партнерами. Формальная власть по должности никому не дана.

5.

Планирование инновационных стратегий.

Стратегическое планирование начинается с определения инновационной позиции, т.е. ее инновационного потенциала. Выявляются сильные и слабы места как внутри организации, так и в ее внешней среды. Особое внимание уделяется анализу характеристик внешнего окружения (политическим, экономическим). Именно информация об этих характеристиках позволяет выбрать альтернативные варианты стратегических решений.

Миссия, инновационный цикл, выработка стратегий.

Миссия - это программное заявление организации, отражающее ее значимое намерения. Функция миссии - обеспечить гармонию внутренней и внешней среды организации, к достижению стратегических целей.

Миссия выполняет несколько функций:

Во-первых, формулирование задач следует рассматривать, как средство повышение мотивации работников к достижению общей цели.

Во-вторых, она определяет суть общекорпоративных ценностей (повышение качества продукции).

В-третьих, она определяет направление развития организации.

В-четвертых, она устанавливает принципы и приоритеты работы организации.

Миссия помогает компании добиться успеха.

Инновационный цикл. Сначала происходят фундаментальные исследования, которые подразделяются на:

Теоретические исследования;

Прикладные исследования.

После научно исследовательских разработок (НИР) проводятся опытно конструкторские разработки (ОКР), потом создается образец, он проходит испытания, происходит исследование рынка. И после этого образец внедряется в производство.

Выработка стратегии. Исходной точкой формирования стратегии является исследование внешних и внутренних факторов.

Внешние факторы можно разбить на три группы: Первая - социальные, политические, юридические. Вторая - привлекательность отрасли и условия конкуренции. Третья - деловые возможности, которые открываются перед организацией, и возможные угрозы.

Внешние факторы также можно разбить на три группы: Первая - сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности. Вторая - это философия бизнеса, личные амбиции, этические принципы. Третья группа - это разделяемые организацией ценности, корпоративная культура.

Выделяют 4 основных стиля формирования стратегии:

стиль главного стратега - эту функцию выполняет руководитель, он действует как командир, выбирает стратегию;

стиль, связанный с передачей полномочий - руководитель делегирует полномочия для формирования стратегии;

стиль сотрудничества - руководитель привлекает сотрудников к разработке стратегии;

стиль соревнования - руководитель оценивает предложения со стороны и поощряет их.

6.

Анализ внешней среды (пять конкурентных сил Портера, бостонские клетки, опытная кривая).

Пять конкурентных сил Портера.

Согласно модели Портера состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти сил:

конкуренция между фирмами;

попытки компания из других отраслей завоевать потребителей с помощью товаров заменителей;

угроза появления новых конкурентов;

власть и средства воздействия, используемые поставщиками;

власть и средства воздействия, используемые потребителями.

Портер выдели несколько общих факторов влияющих на интенсивность конкуренции между компаниями:

конкуренция усиливается по мере роста числа конкурентов;

конкуренция бывает жестче, когда растет спрос на продукцию;

конкуренция жестче, когда конкуренты используют разные стратегии, ресурсы и т.д.

Если товары-заменители дешевле, то возникает необходимость снижать цену, в результате чего нужно искать способы снижения издержек. Приходится убеждать потребителя, что данная продукция выгодней, качественнее. Конкурентное давление зависит от барьеров для входа на рынок. Различают следующие барьеры:

невозможность доступа к технологиям, патентам других фирм;

издержки на освоения новой продукции;

потребность в капитале;

доступ к каналам распределения и т.д.

Чем сильнее конкурентные силы, тем ниже прибыльность компании.

Бостонские клетки. Разработан Бостонской консалтинговой группой и носит название матрица "темпы роста - доля рынка" матрица БКГ. По горизонтальной оси откладывается доля рынка. По вертикальной - показатели темпов роста рынка. Матрица БКГ состоит из четырех квадратов.

"Денежные коровы" - имеют высокую долю на медленно растущем рынки, обладают высокой прибыльностью и не нуждаются в инвестициях.

"Звезды" - являются лидером и быстро растут на рынке. ИХ прибыль высокая, но требуются инвестиции.

"Вопросительные знаки" - имеют низкую долю на быстро растущем рынке. Имеют слабую позицию и испытывают потребность в финансовых ресурсах.

"Собаки" - имею небольшую доля на медленно растущем рынке. Они убыточны и нуждаются в дополнительных инвестициях.

Опытная кривая. Компании, контролирующие большую долю рынка имеет более низкий уровень издержек и высокую скорость оборачиваемости активов. Если построим опытную кривую, то можно выделить темп снижения издержек. Принято, считать, что удельная величина издержек уменьшается на 20-30% при каждом удвоение объема производства. Опытную кривую компании строят для сопоставления динамики их удельных издержек.

Анализ внутренней среды (SWOT - анализ, взвешенный рейтинг конкурентоспособности, конкурентная позиция).

SWOT - анализ. Сильные и слабые стороны компаний принято оценивать с помощью SWOT - анализа. Определяется возможность построения стратегии, выявление сильных и слабых сторон, наличие угроз. Для этого заполняется матрица:

При заполнение этой матрицы учитываются следующие факторы:

1. Потенциально сильные внутренние стороны:

высокая репутация у потребителей;

призванный лидер рынка;

хорошо продуманные стратегии;

защищенность;

лучшая реклама и т.д.

2. Потенциально слабые внутренние стороны:

отсутствие четких стратегий;

устаревшие основные фонды;

узкий ассортимент;

недостаточность опыта и т.д.

3. Потенциал внешних возможностей:

возможность расширить ассортимент;

создание новых технологий;

преодоление торговых барьеров и т.д.

4. Потенциальные внешние угрозы:

появление нового конкурента;

замедленный рост рынка;

Изменение потребностей или вкусов потребителей и т.д.

Внешний рейтинг конкурентоспособности.

Ключевые факторы успеха - это репутация и имидж, технологический уровень, маркетинг и реклама, финансовая устойчивость и т.д. Каждому фактору присваивается свой коэффициент. Сумма всех факторов должна быть равной 1,0.

Конкурентная позиция. Для анализа конкурентной позиции обычно используют матрицу БКГ и метод экспертных оценок, так же можно отнести метод "взвешенный рейтинг конкурентоспособности".

7.

Конкурентные стратегии, обобщенные конкурентные стратегии.

Конкурентные стратегии.

Конкуренция является важным фактором рыночной экономики. Изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнения их показателей со своими, позволит выбрать стратегию конкурентной борьбы.

Инновационные компании реализуют следующие стратегии:

используют свои ресурсы, для выхода на новые рынки, постепенно расширяясь;

инновации способны вдохнуть новую жизнь в рынки;

компания, которая постоянно совершенствует свою продукцию, имеет больше шансов сохранить свои конкурентные преимущества.

Выделяют три основные стратегии конкурентной борьбы:

ценовое соперничество - было после второй мировой войны;

дифференцирование товара - выигрывает компания, которая производит для многих сегментов рынка разнообразные товары, отличающиеся высоким качеством;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37