Дипломная работа: Совершенствование управления персоналом (на примере торгового коммунального унитарного предприятия "Универмаг Беларусь")

Не маловажную роль играет и внутрифирменное обучение. Не секрет, что польза от многих семинаров на курсах повышения квалификации для предприятий невелика. Посещение один или два раза в год 2-3-дневных семинаров вряд ли приведет к возникновению определенной компетенции или хотя бы знания предмета, поскольку на этих семинарах многое стандартизируется, нивелируются детали. Каким же должно быть эффективное обучение, чтобы инвестиции в обучение давали отдачу?

Опыт работы с предприятиями Беларуси и России позволяет сделать несколько выводов. Первое: люди учатся и развиваются индивидуально и только на своих конкретных задачах. Второе: если на предприятии проблемы не диагностируют и открыто не обсуждают, у такого предприятия нет будущего.

Поэтому предлагается совершенная концепция внутрифирменного обучения. Такая концепция представляет собой современные технологии управления финансами и экономикой предприятия в действии. Обучение построено на базе данных предприятия и состоит из трех последовательных этапов.

Первый этап. Обучение топ-менеджмента начинается с анализа и диагностики текущей ситуации, финансового и экономического положения предприятия с помощью специальных инструментов и методик. Диагностика включает следующих пять блоков.

1. Финансовый анализ предприятия. Он позволяет провести диагностику финансового положения, понять, почему не хватает денег на финансирование текущей деятельности, в чем состоит потенциал будущей доходности и как управлять финансами предприятия.

2. Анализ и оценка его производственно-хозяйственной деятельности раскрывает, эффективно ли предприятие использует ресурсы, в какой мере развивается за счет экстенсивных и интенсивных факторов, то есть насколько “здорово” предприятие с экономической точки зрения.

3. Изучение экономики: как предприятие работает с поставщиками и покупателями, как оценивает доходы и затраты, управляет ли производительностью, понимает ли, какие факторы влияют на его финансовый результат.

4. На основе первых трех блоков проводится моделирование хозяйственной деятельности предприятия.

5. После изучения состояния дел с планированием на предприятии консультанты совместно с работниками предприятия выстраивают систему взаимоувязанных планов: начиная с планирования производственной программы, плана снабжения и заканчивая составлением финансового плана предприятия.

Источниками информации является финансово-экономические данные предприятия и опросы сотрудников финансовой и экономических служб. Анализ позволяет увидеть правила и нормы, по которым принимаются управленческие решения в различных сферах - в снабжении, производстве, сбыте и т.д. Диагноз дает понимание текущего реального положения и факторов, объясняющих состояние предприятия.

Модели и системы диагностирования предприятия - это результат практической работы на предприятиях Беларуси и России, которые сегодня используются в РУП “Белтрансгаз”, ИП “Памакс МКС”, ООО СП “БелСел”, ОАО “Минский подшипниковый завод” и т.д.

Результатом первого этапа обучения являются четко сформулированные проблемы предприятия и их локализация по сферам, а также понимание конкретных задач, каждого из отделов. На этом этапе руководство принимает решение об использовании аналитического инструмента в управлении предприятием и определяет направление обучения среднего звена управления с учетом задач финансового и планово-экономического отдела.

Второй этап - обучение руководителей среднего звена управления. Руководители отделов уточняют в рамках выявленных приоритетов задачи отделов. Каждый сотрудник в рамках поставленных приоритетов и целей предприятия формулирует самостоятельно свои цели на следующий период, детально расписывает задачи и работает над ними.

Приобретаемые в ходе обучения специальные финансовые знания о положении дел и взаимосвязях предприятия - залог успешной дальнейшей работы. Преимущества такого подхода состоит в том, что уже в ходе обучения можно использовать предлагаемые методы и модели анализа, диагностики и планирования в практике управления предприятием. Это позволяет развивать профессиональные и социальные компетенции сотрудников, реализовать их потенциал для решения конкретных проблем предприятия.

Третий этап - сопровождение специалистами-консультантами процесса использования предлагаемого управленческого инструментария на предприятии.

Таким образом, предметом внутрифирменного обучения становится процесс решения проблем или же процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений. Эффективное же решение проблем зависит от хорошей подготовки информации и признания проблемы как таковой, готовности участвовать в принятии и реализации решений [11].

3.3 Мотивация и cтимулирование деятельности персонала как

важный фактор активизации трудового потенциала

Необходимо на предприятии использовать дополнительные методы стимулирования работников.

На 2009 год универмагу были доведены Главным управлением потребительского рынка Мингорисполкома следующие показатели:

1. рост розничного товарооборота в сопоставимых ценах по сравнению с соответствующим периодом прошлого года - 110,5 %;

2. повышающий рост розничного товарооборота в сопоставимых ценах по сравнению с соответствующим периодом прошлого года - 105,0 %;

3. удельный вес реализации товаров отечественного производства не менее 70 %;

4. суммарная годовая экономия топливно-энергетических ресурсов в универмаге минус 13 % от планируемого энергопотребления.

Для выполнения указанных параметров целесообразно внести дополнения в положение о единовременном поощрении:

1. за обеспечение выполнения повышающего роста розничного товарооборота в сопоставимых ценах по сравнению с соответствующим периодом прошлого года выплачивать премию работникам торгового зала по итогам за год;

2. за обеспечение роста удельного веса товаров отечественного производства по сравнению с соответствующим периодом прошлого года выплачивать работникам торгового зала по итогам за год.

Для этого необходимо дополнительно провести обучение работников торгового зала по вопросам:

- как грамотно использовать стратегию “купляйце беларускае”;

- отечественный товар как основной элемент категоричного менеджмента;

- инновации в маркетинговой политике розничной торговли;

- реализаций идей клиентинга в торговой практике, культуре обслуживания покупателей;

3. за экономию материальных ресурсов. За экономию конкретных видов материальных и прочих ресурсов и за снижение технически и экономически обоснованных норм их расхода стимулируются работники, непосредственно обеспечивающие экономию этих ресурсов, в частности работники технической и хозяйственной служб.

Экономия и бережливость является важным фактором стабильности и результативности предприятия.

В июне 2007 года была создана Директива Президента Республики Беларусь № 3 “Экономия и бережливость - главные факторы экономической безопасности государства”, где были указаны основные факторы экономической безопасности государства [12]:

- обеспечение энергетической безопасности и энергетической независимости страны;

- экономное и бережливое использование топливно-энергетических и материальных ресурсов во всех сферах производства и в жилищно-коммунальном хозяйстве;

- ускорение технического переоснащения и модернизации производства на основе внедрения энергосберегающих и ресурсосберегающих технологий и техники;

- обеспечение стимулирования экономии топливно-энергетических и материальных ресурсов;

- широко пропагандировать среди населения необходимость соблюдения режима повсеместной экономии и бережливости;

- установление эффективного контроля за рациональным использованием топливно-энергетических и материальных ресурсов;

- повысить ответственность руководителей государственных органов и иных организаций, граждан за неэффективное использование топливно-энергетических и материальных ресурсов, имущества.

В целях повышения ответственности за обеспечение условий и охраны труда необходимо разработать перечень показателей состояния условий труда и размеры снижения премии за их нарушение. Пример приведен в таблице 3.2.

В универмаге действует один вид соревнования на звание “Лучший коллектив” среди секций, складов по итогам квартала. При определении итогов и победителей соревнования среди секций используется ряд показателей:

- обеспечение прироста товарооборота в сопоставимых ценах

по сравнению с соответствующим периодом прошлого года;

- опережение темпа роста производительности труда над темпами

роста средней заработной платы;

- сохранность товарно-материальных ценностей;

- отсутствие жалоб от покупателей на низкую культуру

обслуживания;

- обеспечение выполнения условий охраны труда.

Чтобы морально и материально стимулировать людей к творчеству, подъему эффективности хозяйственной деятельности, улучшению качества, экономии ресурсов необходимо внедрять многие виды соревнований среди коллективов и среди специалистов. Кроме того, главным ресурсом в кадровом потенциале должны быть молодые специалисты, их потенциал, умение и навыки, способность к развитию, готовность завтра управлять производством на высшем уровне.

Таблица 3.2 - Показатели состояния условий труда и снижения премии

В развитии инициативы работников предлагается следующее:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25