Шпаргалка: Управление персоналом
Аттестация
и оценка персонала - это управленческая технология, направленная на достижение
целей компании и реализацию ее стратегии, а также на повышение эффективности
деятельности организации по основным функциям управления.
Сам
процесс оценки может быть как формальным, так и неформальным. В любом случае
оценка персонала непосредственно влияет на повышение оплаты труда, на
продвижение или повышение в должности, на увольнение, обучение и развитие
карьеры сотрудников.
Аттестация
и комплексная оценка персонала являются неотъемлемой частью хорошо поставленной
кадровой службы любой современной организации. Это своего рода критерий и залог
ее конкурентоспособности и устойчивости на рынке, показатель качества
управления - важнейшего на сегодня фактора успеха в конкурентной борьбе.
Правильно построенная система аттестации и оценки персонала - первый показатель
уровня и качества кадровой работы в компании.
Для
открытой кадровой политики наиболее типичны следующие цели проведения оценки:
-диагностика
уровня профессиональной подготовленности для сопоставления с требованиями
рабочего места или сравнения кандидатов, претендующих на одно рабочее место; -изучение
профессиональной направленности для ускорения процессов адаптации и вхождения в
рабочий ритм; -аттестация, оценка эффективности для ускорения процессов
должностного роста и ротации; -широкий сбор индивидуальной информации с целью
формирования большого банка потенциальных кандидатов на работу.
В
ситуации закрытой кадровой политики реализуются следующие цели при оценке
персонала: -сбор информации о потенциальных возможностях и темпах
профессионального роста для планирования карьеры; - использование оценки в
качестве средства повышения уровня компетентности управленческого персонала; - индивидуальная
диагностика с целью профориентации.
8.
Метод оценки «360 градусов»: понятие, преимущества метода и его основные
характеристики
Принимая
решение о перспективах карьерного роста сотрудника, менеджер по персоналу
старается составить о нем как можно более полное представление, выявить его
потребность в профессиональном росте, определить способы повышения
эффективности его труда. Сделать это позволяет метод, получивший название «360
градусов».
Оценка
«360 градусов» – это получение данных о действиях человека в реальных рабочих
ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают
от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника,
коллег, смежника, подчиненного, клиентов.
Получение
информации от людей, которые взаимодействуют с оцениваемым на работе, делает
оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта
может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое
рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать
эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана
индивидуального развития.
Метод
«360 градусов» может быть использован для решения самого широкого круга задач
связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Она
применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления
потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального
развития.
При
формировании кадрового резерва компании нужно иметь в виду, что не все требуемые
на новой позиции качества можно применить на текущем месте работы, поэтому на
основе «360 градусов» не всегда удается точно определить, как человек поведет
себя в новой должности. В такой ситуации следует использовать профессиональные
тесты, профильные бизнес-кейсы, assessment-центры, то есть создать аналог
будущей профессиональной ситуации и оценить поведение человека в ней.
В
анкете, которая используется в рамках метода «360 градусов», следует не просто
предлагать экспертам, то есть тем, кто будет оценивать работника, шкалу для
оценки, а разъяснять, что означает каждая формулировка, иначе эксперты с разным
опытом будут интерпретировать значения шкал по-разному.
Например,
если в анкете вопросы сформулированы следующим образом: «оцените управленческий
потенциал Иванова И.И. по шкале от 1 до 5», то для обычного российского сотрудника
шкала от 1 до 5 – это прямая аналогия со школьными оценками, где 5 – отлично, 4
– хорошо, 3 – удовлетворительно, а 2 – неудовлетворительно. Как вы заметили,
шкала из пятибалльной превращается в четырехбалльную. К тому же, значения
баллов в понимании эксперта могут отличаться от значений, заложенных
специалистами по оценке.
Многие
западно-ориентированные компании для оценки деловых качеств персонала используют
пятибалльную шкалу со следующим описанием:
5
– уровень мастерства, позволяющий проявлять данное качество в сверхсложных условиях,
развивать его стандарты и обучать других;
4
– уровень расширенного опыта, позволяющие проявлять качество не только в стандартных,
но и в сложных условиях;
3
– уровень базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих
ситуаций;
2
– уровень развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, но
сотрудник уже понимает важность его проявления и старается его развивать;
1
– качество не проявляется.
Кроме
того, предложив экспертам дать цифровую оценку качествам человека, мы можем
судить о том, насколько он симпатичен окружающим и насколько эффективно он
способен выстраивать свои отношения с коллегами. Это значит, что мы получим
возможность оценить скорее степень сплоченности коллектива, чем деловые
качества и компетентность тестируемого.
9.
Цели и задачи аттестации персонала организации. Этапы и технология проведения
аттестации
Аттестация персонала - кадровые
мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала
личности требованиям выполняемой деятельности. Главное ее назначение - не
контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения
уровня отдачи работника. Аттестация персонала организаций - основного звена
управления - процедура определения квалификации, уровня знаний, практических
навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов
и установления их соответствия (не соответствия) занимаемой должности. Целью
про ведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их
эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для
переводов, продвижения по службе, награждения, определения размера заработной
платы, а также понижения в должности и увольнения. Аттестация направлена на
улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки
работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и
методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста
повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах
своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование
экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для
более динамичного и всестороннего развития личности. Различают четыре вида
аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих): очередная
аттестация, аттестация по истечении испытательного срока, аттестация при
продвижении по службе и аттестация при переводе в другое структурное
подразделение.
Очередная аттестация является
обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для
руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других
служащих.Аттестация по истечении испытательного срока проводится с целью
выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на
основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте. Аттестация
при продвижении по службе должна выявить потенциальные возможности работника и
уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с
учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.
Функции
распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по
персоналу (кадровыми службами).
Линейные
руководители: 1. Консультируют по выделению существенных параметров оценки
2.
Участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные
оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых.
Участвуют в работе аттестационных комиссий
Кадровые
службы: 1. Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы
оценки персонала 2. Разрабатывают нормативные и методические материалы 3.
Организуют аттестационные процедуры 4. Обучают линейных менеджеров эффективной
работе в рамках аттестационных процедур и собеседований 5. Контролируют
реализацию аттестационных процедур 6. Обрабатывают и анализируют данные 7. Осуществляют
хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования
резерва и планирования карьеры)
В
проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но
и линейные руководители.
Эффективному
сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в
качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация,
и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.
С
учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда
и оценке персонала.
1.
Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического
труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических
картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность
оценить количество, качество и интенсивность труда.
При
проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда
каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого
им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных
подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это
подразделение взаимодействует).
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25 |
