Шпаргалка: Управление персоналом
| Форма оплаты |
Основная
характеристика |
Документы,
используемые при начислении заработной платы |
| Повременная |
Заработная плата
рассчитывается исходя из установленной тариф, ставки или оклада за фактически
отработанное время |
Тарифные ставки
Документы по учету
рабочего времени
|
| Простая повременная |
Часовая тарифная
ставка умножается на количество отработанных часов |
Личная карточка
работника (для определения тариф, ставки)
Табель учета рабочего
времени
|
| Повременно-премиальная |
Условия коллективного
договора (контракта, положения о премировании предприятия) устанавливают
процентную надбавку (месячную или квартальную премию) к месячной или
квартальной заработной плате |
Личная карточка
работника
Табель учета рабочего
времени
Коллективный договор
Трудовой договор
(контракт)
Положение о
премировании
|
| Сдельная |
Заработная плата
рассчитывается исходя из заранее установленного размера оплаты за каждую
единицу качественно выполненной работы или изготовленной продукции |
Сдельные расценки
(отношение часовой (дневной) тариф, ставки, соответствующей разряду выполняемой
работы, к часовой (дневной) норме выработки |
| Прямая сдельная |
Заработок
определяется по заранее установленной расценке за каждую единицу
произведенной продукции соответствующего качества |
Наряд на сдельную
работу (указывается норма выработки и факт, выполненная работа)
Сдельные расценки
|
| Сдельно-прогрессивная |
Выработка работника в
пределах установленной исходной нормы (базы) оплачивается по основным
(неизменным) расценкам, а вся выработка сверх исходной нормы - по повышенным
сдельным расценкам |
Наряд на сдельную
работу
Сдельные расценки на
продукцию, произведенную в пределах нормы и сверх нормы
|
| Сдельно-премиальная |
Заработная плата
работника складывается из заработка по основным сдельным расценкам,
начисленного за фактическую выработку, и премии за выполнение и перевыполнение
установленных показателей труда |
Наряд на сдельную
работу
Распоряжение (приказ)
о премировании
|
| Аккордная |
Размер оплаты
выполненных работ устанавливается не за каждую произведенную операцию в
отдельности, а за весь комплекс работ |
Аккордное задание
Табель учета
.рабочего времени за расчетный период
|
| Косвенно-сдельная |
Размер заработка
(обычно вспомогательных работников) ставится в прямую зависимость от
результатов труда обслуживаемых ими основных работников |
Цеховой наряд (наряд
подразделения) на выполнение задания
Тариф, ставка (оклад)
основного работника
Табель учета рабочего
времени
|
29. Основные направления кадрового
аудита в организации. Кадровый контроллинг
Аудит
системы управления персоналом - комплексное всестороннее исследование системы
управления персоналом на уровне высшего руководства, службы управления
персоналом и линейного руководства, включающее анализ и оценку кадрового
потенциала, функций управления персоналом, организационной структуры и
функционального разделения труда, эффективности системы управления персоналом,
а также разработку рекомендаций по ее совершенствованию.
Как
показывает практика, потребность в кадровом аудите может быть вызвана различными
причинами. Чаще всего компании обращаются к кадровому аудиту из-за того, что
действительно в нем нуждаются. Чтобы наладить полноценную систему работы с
персоналом, руководитель компании должен знать, как и в каком направлении ее
нужно перестраивать. Анализ работы с персоналом проводится также в тех случаях,
когда компания переживает переломные моменты (покупка, слияние, реорганизация и
т.д.), и руководителю требуется оценить ресурсы своей компании, в том числе
кадровые.
Чтобы
провести подобную комплексную оценку, нужны квалифицированные специалисты. В
связи с тем, что понятие "кадровый аудит" появилось недавно, единых
стандартов подобной оценки пока нет, как нет и аттестованных "кадровых
аудиторов". В связи с этим возникает проблема - кому следует проводить эту
процедуру. Существуют три способа. Во-первых, кадровый аудит могут осуществить
те кадровики, что уже имеются. Во-вторых, может прийти новый менеджер по
персоналу - HR-директор, который сторонним взглядом оценит существующие
недостатки и недочеты. В-третьих, компания может пригласить внешних аудиторов.
Недостаток
первого метода заключается в том, что анализировать систему, находясь в ней,
довольно сложно. Предприниматели, нанимая нового кадрового специалиста или
HR-директора, в качестве основной задачи поручают ему оценку существующей
системы управления персоналом, а также разработку дальнейшей стратегии работы с
персоналом. Однако найти для таких глобальных целей квалифицированного
специалиста непросто. Один HR-менеджер, как правило, не может быть компетентен
во всех направлениях кадровой работы. Он обычно специализируется на конкретных
функциях управления персоналом: подбор, обучение людей, ведение кадровой
документации и т.д. Наем универсального профессионала обойдется компании
недешево. Такой человек способен провести кадровый аудит в конкретной фирме и
разработать рекомендации на будущее и следить за тем, чтобы кадровая система
работала эффективно и бесперебойно. Преимущества третьего подхода к проведению
кадрового аудита очевидны. Многие из внешних аудиторов обладают
профессиональным образованием и достаточным опытом и в то же время не
принадлежат к внутрифирменным группировкам. Они могут объективно смотреть на
процессы внутри организации. Сторонний аудит стоит недешево, но многие российские
предприниматели на эти расходы идут.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25 |
