Дипломная работа: Удосконалення організації системи добробуту і відбору кадрів на підприємстві
У зв'язку з цим
на відбір кадрів впливають, перш за все фактори зовнішнього оточення. У їхньому
спектрі законодавство держави, що регламентує питання захищеності громадян від
дискримінації при наймі на роботу; вплив ринків праці, оскільки процеси відбору
різняться з-за їх ємності і характеристик: при великій кількості претендентів
організація-роботодавець встановлює більш високі і різноманітні вимоги до них.
Шанс прийняття неправильного рішення, за оцінкою фахівців, зменшується
пропорційно величині кандидатів, які володіють "ємною" кваліфікацією.
Високі вимоги, у свою чергу, зменшують число потенційних претендентів і, отже,
скорочують витрати організації на процедуру відбору. Брак працівників
необхідних професій на ринку означає невелике число претендентів на вакантні
місця і тягне занижені вимоги до кваліфікації. Завдання служби персоналу, що
здійснює оцінку кандидатів при прийомі на роботу, полягає, по суті, в тому, щоб
відібрати такого працівника, який в змозі досягти очікуваного організацією
результату. Фактично оцінка при прийомі - це одна з форм попереднього контролю
якості людських ресурсів організації.
Набір персоналу
полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і
спеціальності, із якого організація надалі відбирає найбільш підходящих для неї
робітників. Ця робота проводиться буквально по усіх спеціальностях -
конторським, виробничим, технічним, адміністративним. Необхідний обсяг роботи з
набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і
майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі чинники, як вихід на
пенсію, плинність, звільнення в зв'язку з закінченням терміну договору
наймання, розширення сфери діяльності організації. [3]
Одна з основних
проблем при наборі службовців пов'язана з бажанням "вигідніше
продати" свою компанію. Він може завищити позитивні моменти або занизити
труднощі роботи в компанії. В результаті у потенційного кандидата можуть
виникнути необґрунтовані сподівання. Дослідження показують, що виникнення
такого роду чекань при наймі веде до зростання незадоволеності працею і
збільшення плинності кадрів. Для вирішення цієї проблеми деякі з компаній
розробили програми під назвою "Реалістичне знайомство з вашою майбутньою
роботою", які дають можливість наймається побачити і позитивні, і
негативні сторони. Впровадження таких програм дозволило значною мірою уникнути
розчарування і скоротити плинність кадрів.
Визначаючи
філософію майбутнього відбору, кожне підприємство продумує такий важливий
момент, як джерела набору кандидатів, зважуючи у своїй гідності і недоліки
"своїх" працівників, які мають бажання, можливість (або необхідність)
і здатності зайняти з'явилася вакансію (внутрішнє джерело), і претендентів, які
мають відповідну освіту і професійні навички, але зайнятих на інших
підприємствах, тимчасово не працюють або знаходяться в статусі випускників
навчальних закладів різного рангу (зовнішнє джерело).
До засобів
зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах і професійних
журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють
керівні кадри, направлення уклали контракт, на спеціальні курси. Деякі
організації запрошують місцеве населення подавати у відділ кадрів заяви на
можливі в майбутньому вакансії.
До засобів набору
за рахунок внутрішніх резервів є розсилкою інформації про новій вакансії із
запрошенням кваліфікованих працівників, серед своїх співробітників. Деякі
організації практикують повідомлення всіх своїх службовців (будь-який
відкривається вакансії), що дає їм можливість подати заяви до того, як будуть
розглядатися заяви людей з боку. Прекрасним засобом є, і звернення до своїх
працівників з проханням порекомендувати на роботу своїх друзів або знайомих.
[3]
Дуже важливий у
цьому зв'язку визначитися, яким буде набір - всередині організації або ззовні.
Можна припустити, що внутрішній ринок переважно. Ми краще знаємо
"свого" претендента. "Свій" вже адаптований до умов праці
організації. Крім того, не можна не враховувати і фаховий феномен (бажання
кожного працівника просуватися по службовій драбині). А це шанс зробити
кар'єру. І якщо організація таких можливостей не надасть "своїм"
працівникам, то кращі підуть.
Перевагою
внутрішніх заміщень є надання вже працює співробітнику можливості професійного
зростання. Пізнання власних шансів просування сприяє формуванню в особистості
необхідних якостей і демонстрації їх при наймі як атрибутів придатності.
Успішна реалізація співробітником своїх можливостей і здібностей часто
"відгукується" в поведінці його колег, багато з яких,
"заражаючи" реальністю просування, слідують тим же шляхом. Відбираючи
"своїх", підприємство може сподіватися на обмеження плинності
персоналу, а знаючи достоїнства і недоліки працівника судити про його
відповідність передбачуваної посади на підставі досвіду, тим самим, крім
іншого, скорочуючи витрати на найм. Внутрішні заміщення, за оцінками фахівців,
для всіх учасників (підприємства-роботодавця кандидатів) пов'язані з незначним
ризиком.
Однак при наборі
не можна не враховувати аргументи і проти внутрішнього ринку: психологічна
несумісність і професійна некомпетентність окремих "своїх"
працівників (випадок, коли нам потрібно від них позбутися). У цьому аспекті
залучення заробітчанина із зовнішнього ринку буде переважно. Вважається, що
набір ззовні, як правило, обходиться для організації дорожче. Абсолютно ясно,
що якщо ми пропонуємо роботу людині з іншої організації, то одночасно потрібно
запропонувати йому і велику зарплату.
Більшість
недоліків у відборі внутрішніх кандидатів (застій нових ідей, загроза можливого
накопичення складних особистісних взаємин працівників тощо) є достоїнствами
зовнішніх заміщень.
Включення
зовнішніх ринків праці найчастіше неминуче, оскільки "свіжий подих"
на підприємстві і зменшення "виробничої сліпоти" можливі тільки у
разі припливу нової робочої сили, що придбала досвід в інших фірмах чи
компаніях. При прогнозованої меншою загрозу виникнення інтриг всередині
підприємства з приходом нових працівників роботодавець, крім того, може
здійснити вибір останніх з більшого числа кандидатів. Зовнішні заміщення
найчастіше вимагають менших витрат на подальший розвиток (підготовку)
працівника порівняно з внутрішніми, оскільки, відбираючи "ззовні",
роботодавець прагне до придбання вже навченого співробітника. Зовнішнє джерело
набору при цьому зовсім не бездоганний: відносно довгий період звикання нового
співробітника, можливе погіршення морально-психологічного клімату в колективі з
його приходом, а також ефект "кота в мішку", коли перші враження про
професійні та комунікативних здібностях кандидата не збігаються з реаліями .
Що стосується
керівних посад, то в кожній організації є співробітники, які вважають, що
тільки вони гідні, зайняти цю посаду, тобто це не що інше, як психологічний
феномен (почуття образи і заздрості). Претендента переслідує думка: якщо мене
не візьмуть на цю посаду, то що з цього приводу подумають колеги, підлеглі і
вище керівництво? Природно, якщо людина, що очікує підвищення, його не отримає,
то це знизить його трудові параметри. З'являться апатія, образа,
незадоволеність, які значно знизять ефективність трудової діяльності. Постійно
переслідує думка: "скільки не працюй - подяку одна".
Якщо ж претендент
ззовні нам підходить, ефект досягається насамперед за рахунок накопиченого ним
досвіду роботи в іншій організації. Він вже знає, як вирішуються проблеми нашої
організації, аналогічні проблемам його організації, бо володіє технологією, яка
у нас відсутня і яку ми б хотіли ввести. Тому ми беремо людину, яка
вдосконалить технологію і зробить істотний внесок у розвиток нашої організації.
Певну допомогу в
тому, щоб уникнути помилок при відборі кадрів, надають різні джерела
інформації: заяву про прийом (перше загальне враження про кандидата);
фотографія (зовнішність); біографія (процес становлення, деталі особистості);
особиста анкета (систематизація самої важливої інформації про кандидата,
зберігання цієї інформації); диплом (успішність у ВНЗ, відносні відомості про
кваліфікацію); трудова книжка (місце роботи в біографії, колишні сфери
діяльності, кваліфікаційна характеристика); рекомендації (профпридатність);
розмову з вступником (заповнення прогалин в інформації, дає особисте уявлення
про кандидата); пробна робота (вміння та навички у роботі). Основні переваги і
недоліки зовнішніх і внутрішніх джерел залучення персоналу коротко представлені
в таблиці 1.1.
Таблиця 1.1 - Переваги
та недоліки зовнішніх і внутрішніх джерел залучення персоналу
|
Переваги |
Недоліки |
Внутрішні джерела |
- Поява шансів для
службового росту молодих кадрів підприємства; - Підвищення ступеня
прихильності до організації; - Поліпшення соціально-психологічного клімату на
виробництві; - Низькі витрати на залучення кадрів; - Претендентів на посаду
добре розуміються на організації; - Претендент на посаду знає дану
організацію; - Збереження рівня оплати праці, що склався в даній організації
(претендент з боку може пред'явити більш високі вимоги щодо оплати праці в
порівнянні з існуючою на ринку праці в даний момент) |
- Обмежені можливості для
вибору кандидатів; - Можливі напруженість чи суперництво в колективі у разі
появи кількох претендентів на посаду керівника; - Поява панібратства при
вирішенні ділових питань, тому що тільки вчора претендент був нарівні з
колегами; - Небажання відмовити в чому-небудь співробітникові, що має великий
стаж роботи в даній організації |
Зовнішні джерела |
- Більш широкі можливості
вибору;- Поява нових імпульсів для розвитку організації;- Нова людина, як
правило, легко домагається визнання;- Прийом на роботу покриває абсолютну
потребу в кадрах;- Менша загроза інтриг виникає всередині організації |
- Більш високі витрати на
залучення кадрів; - Висока питома вага працівників, прийнятих із боку, сприяє
росту плинності кадрів; - Погіршується соціально-психологічний клімат в
організації серед давно працюючих; - Висока ступінь ризику під час
проходження випробувального терміну; - Погане знання організації; - Тривалий
період адаптації; - Блокування можливостей службового зростання для
працівників організації; - Нового працівника погано розуміються на
організації |
Базис успішного
відбору кадрів виходить із свідомості того, що успіх підприємства завжди
значною мірою залежить від його співробітників. Це свідомість і обумовлює
наскільки можна ретельний відбір нових працівників, який ґрунтується на
підвищених вимогах до селекції кандидатів за допомогою об'єктивних методів.
Обидва критерії "відбір за підвищеним вимогам" і "об'єктивні
методи відбору" визначають основні принципи, які приймаються до уваги при
селективних процедурах:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31 |