Дипломная работа: Соцiально-психологiчна робота в органах внутрiшнiх справ

Основою першої бесіди із суїцидентом повинно бути переконання пацієнта поки що не вирішувати питання про життя, яке є нагальним, про припинення боротьби і т.д. Така стратегія спрямована на руйнування песимістичної особистісної установки на перспективи виходу із кризи. Не слід зразу критикувати будь-яку позицію пацієнта, це викличе протест та недовіру до психотерапевта. Необхідно представити суїциденту можливість послабити емоційну напругу, хворобливі переживання за допомогою довгої розповіді про своє життя, про причини кризової ситуації. Роль психотерапевта тут зводиться до довірливої позиції співчутливого розуміння. В ході раціональної терапії хворому допомагають проаналізувати його кризову ситуацію (через дезадаптацію йому важко це зробити самостійно). Мета аналізу - отримати інформацію та похитнути песимістичну установку, показати її безпідставність. Тут може допомогти впевнена, оптимістична позиція психотерапевта.

Найбільш складною для психотерапевтичної корекції є паранояльність суїцидента. Майже всі суїциденти виявляють паранояльність не як засіб характеру, а як характеристику суїцидального стану. Тому важливою є робота по переключенню уваги, думок та дій пацієнта з нагальної проблеми, яка носить для нього надцінний характер, на інші питання, мотиви, цінності. Вони повинні володіти позитивним емоційним забарвленням. Стан дезадаптації може виявитися і сприятливим фоном для розхитування "надцінних утворень", для їх корекції. Він може зробити людей більш схильними до навіювання, що дозволить застосовувати гіпносугестивні методи психотерапії.

Психотерапевту важко вивчити ієрархію мотивів, виділити провідний мотив суїцидальної поведінки. Таке диференціювання мотивів дає ключ до вибору форм психотерапевтичного впливу, до прогнозу строків виходу із кризи. Диференціювання мотивів дає можливість більш точно підходити до вибору методик психотерапевтичного впливу. По-різному слід оцінювати особистість суїцидента и надавати допомогу, якщо ми маємо справу із суїцидальною реакцією протесту або з реакцією капітуляції перед життям, коли майже повністю подавлені вітальні мотиви. Тут потрібна аналітична робота, оскільки сам пацієнт погано усвідомлює справжній мотив власної суїцидальної поведінки.

Серед причин конфліктності відносин керівника і підлеглого виділяють об’єктивні та суб’єктивні. Розглянемо об'єктивні причини конфліктів даного типу [98].

1.         Субординаційний характер відносин. Існує об’єктивне протиріччя між функціональною та особистісною сторонами відносин керівника та підлеглого. В управлінській діяльності між керівниками та підлеглими є відносини субординації. Вони характеризуються двома сторонами - функціональною (офіційною, формальною) та особистісною (неофіційною, неформальною). Перша означає об’єктивно існуючий зв’язок між людьми, коли одні групи людей спрямовують діяльність підлеглих, а останні виконують вказівки. Особистісний зміст відносин в ланці "керівник - підлеглий" залежить від індивідуально-психологічних особливостей учасників взаємодії, їх темпераментів, характерів, здібностей, ділових і моральних якостей, а також симпатії або антипатії по відношенню один до одного.

Протиріччя у ланці "керівник - підлеглий" закладено в тому, що від керівника залежить досить широкий діапазон життєдіяльності підлеглого. Останній повинен виконувати вказівки та розпорядження керівника, тобто повинен підкорятися. Практично ніколи не забезпечується повна відповідність вимог ролей можливостям та способам дій їх виконавців. Об’єктивна необхідність ліквідації цієї невідповідності і суб’єктивне сприйняття можливості ліквідації породжують конфлікти. Як правило, найбільшою конфліктністю характеризується вертикальна взаємодія керівника з підлеглими.

2.         Діяльність в системі "людина - людина" є конфліктогенною по своїй природі. З чотирьох типів діяльності ("людина - людина", "людина - природа", "людина - машина", "людина - знак") найбільш конфліктні професії типу "людина - людина". Серед них є різновиди діяльності, конфліктогенні в силу особливостей взаємодії. До них відносять педагогічну і військову діяльність, діяльність працівників правоохоронних органів, сфери обслуговування і сферу керівництва, де має місце інтенсивна взаємодія людей у поєднанні із вирішенням складних задач.

3.         Більша частина конфліктів по вертикалі детермінована предметно-діяльнісним змістом міжособистісних відносин. Близько 96 % конфліктів між керівниками та підлеглими пов'язані з їх спільною працею. На професійну сферу взаємовідносин приходиться 88 %, побутову - 9 та громадську - 3 % конфліктних ситуацій. Конфлікти в професійній сфері зв’язані із забезпеченням якості діяльності (39 %), оцінкою результатів праці (8%) і введенням інновацій (6%). У протилежність конфліктам у ланці "керівник - підлеглий" конфлікти по горизонталі частіше носять особистісний характер. Вони виникають через антипатії, неприязні один до одного на основі неспівпадання цінностей, установок, норм і принципів, хоча це не виключає організаційних і ділових причин таких конфліктів.

4.         Найбільш конфліктною є ланка "безпосередній керівник - підлеглий": на неї приходиться більше 53 % конфліктів. На відносини "прямий керівник - підлеглий" приходиться 41,7 % конфліктів і 5,2 % - на інші відносини підлеглості. Особливо великою є питома вага конфліктів в ланках, де керівник і підлеглий близькі за службовим положенням. По мірі збільшення статусної дистанції частота конфліктів зменшується.

5.         Розбалансованість робочого місця. Робочим місцем називають сукупність функцій і засобів, достатніх для їх виконання. Функції відображаються в обов’язках та відповідальності за їх виконання, а засоби - у праві та владі. Робоче місце має структуру, елементи якої повинні бути збалансованими.

Збалансованість робочого місця означає, що його функції повинні бути забезпечені засобами і не повинно бути засобів, не пов’язаних з якою-небудь функцією. Обов’язки і права повинні бути взаємно врівноважені. Відповідальність повинна забезпечуватись відповідною владою, і навпаки. Розбалансованість робочого місця призводить до виникнення конфліктів "по вертикалі".

6.         Неузгодженість зв’язків між робочими місцями і організації. Проявляється в тому, що:

а) підлеглому дають вказівки багато начальників, і він змушений: сам ранжувати вказівки, що поступили, за ступенем їх важливості, вимагати цього від безпосереднього керівника; братися за все підряд; відмовлятися від виконання вказівок та розпоряджень;

б) у керівника багато безпосередніх підлеглих - більш ніж 7-8 людей, якими неможливо оперативно керувати.

7.         Складність соціальної і професійної адаптації керівника до посади керівника.

8.         Недостатня забезпеченість через об’єктивні умови управлінських рішень всім необхідним для їх реалізації.

Серед суб’єктивних причин конфліктів у ланці "керівник - підлеглий" виділяють управлінські та особистісні причини.

Управлінські причини: необґрунтовані, неоптимальні та помилкові рішення; лишня опіка та контроль підлеглих з боку керівництва; недостатня професійна підготовка керівників; низький престиж праці управлінців середньої та нижчої ланки; нерівномірність розподілу службового навантаження серед підлеглих; порушення в системі стимулювання праці.

Особистісні причини: низька культура спілкування, грубість; недобросовісне виконання своїх обов’язків підлеглими; намагання керівника утвердити свій авторитет за будь-яку ціну; вибір начальником неефективного стилю керівництва; негативна установка керівника по відношенню до підлеглого, і, навпаки; напружені відносини між керівниками та підлеглими; психологічні особливості учасників взаємодії (підвищена агресивність, емоційна нестійкість, тривожність, підвищена самооцінка, акцентуації характеру і т.д.).

Спеціалісти служби психологічного забезпечення повинні проводити відповідну роз’яснювальну роботу серед керівного складу, яка б сприяла побудові правильних відносин з підлеглими.

Для керівника дуже важливо правильно будувати взаємовідносини з підлеглими, грамотно організовувати управлінську діяльність. При цьому доцільно керуватися наступними правилами.

Розпорядження повинно даватися простою, зрозумілою мовою. Не допускати невизначеності, двозначності у змісті наказу. Задача повинна відповідати можливостям підлеглого.

Надання підлеглому ініціативи у виконанні розпорядження не означає самоусунення начальника від забезпечення його виконання.

Не можна порушувати нормативні вимоги, принижувати людську гідність.

Контроль не повинен перетворюватись в дріб’язкову опіку. Якщо немає впевненості в тому, що глибоко вивчені результати діяльності підлеглого, то краще з оцінкою не поспішати.

Почавши розмову з підлеглими з позитивних аспектів в їх роботі, можна тим самим настроїти їх на позитивне ставлення до керівника. Тоді критика буде сприйматися більш конструктивно.

Оптимальний варіант розмови керівника з підлеглим, конкретний вчинок якого заслуговує осуду, можна схематично зобразити таким чином:

 а)                                     б)                                   в)

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48