Дипломная работа: Оптимизация путей повышения конкурентоспособности рекламного предприятия
Но у матричных подходов
есть и недостатки – теряется точность, т.к. наглядность обеспечивается за счет
упрощенного решения. Они позволяют успешно определять положение товара (услуги)
на рынке, а так же перспективы развития товара (услуги) в соответствии с его
жизненным циклом. Эти методы, в отличие от других, показывают положение
нескольких конкурентов, дают представление об их возможностях. Как показывает
практика, применение матричных подходов, в сочетании с другими, более точными
расчетами, является эффективным.
Таблица 1.3 – Матричные методы
стратегического планирования, их основные характеристики.
| Уровни решения задач |
Матрица |
Характеристика |
| Первичный анализ |
Матрица вектора экономического развития организации |
Анализ статистических данных |
| Матрица SWOT |
Анализ сильных и слабых сторон организации, ее возможностей
и угроз |
| Анализ отрасли и рынка |
Матрица пяти конкурентных сил Портера |
Анализ стратегических перспектив развития бизнеса |
| Матрица BCG |
Анализ доли рынка и ее темп роста |
| Матрица McKinsey |
Анализ сравнительной привлекательности и конкурентных
преимуществ |
| Матрица стратегий бизнеса, переживающего спад |
Анализ конкурентных преимуществ в отраслевом окружении |
| Матрица "воздействие неопределенность" |
Анализ уровня воздействия и степени неопределенности при
выходе на новый рынок |
1.3 Методы оценки
конкурентоспособности рекламного агентства
При оценке
конкурентоспособности организации считается целесообразным применять
комплексный, нормативный и системный подходы.
С позиций комплексного
подхода при оценке конкурентных преимуществ, следует учитывать следующие
аспекты и их взаимовлияния:
1) правовые,
2) рыночные,
3) научные,
4) экономические,
5) организационные,
6) психологические и др.,
С позиций нормативного
подхода к оценке конкурентоспособности будет побуждать организовывать
нормирование, а также мониторинг конкретных факторов, исследуемых объектов.
Применение системного
подхода при интегральной оценке конкурентных преимуществ объектов следует
оценивать отдельно внутренние и внешние факторы.
Исходя из этого, оценку
конкурентоспособности рекламного агентства можно оценить в несколько этапов:
1) Использование анализа
конкурентоспособности рекламного агентства на основе модели сегментации
рыночных сил М. Портера.
Четверть века назад,
профессором М. Портером была предложена модель сегментации рыночных сил
конкуренции. Это силы, которые могут угрожать нашей организации или которые мы
можем использовать с выгодой для себя. Модель М. Портера прошла испытание
временем, благодаря своей простоте (см. рис. 1).
Рисунок 1 – Модель "Пяти
сил Портера"
Для оценки
конкурентоспособности на основе концепции пяти сил М. Портера необходимо:
а) Охарактеризовать
рыночные силы, действующие на предприятие и его конкурентов.
б) Оценить эти силы в бальной
системе от 0 до 6:
·
0 баллов – мы
вообще не ощущаем никакого давления и даже сами можем надавить;
·
1 балл – имеется
минимальное и нерегулярное давление, но пока еще опасности нет;
·
2 балла – имеется
давление, но серьезных угроз пока нет;
·
3 балла –
начинается конкурентная борьба, "прогнуть" не можем ни мы их, ни они
нас;
·
4 балла –
конкуренты нас обходят, демпингуют, отбивают клиентов;
·
5 баллов – мы
начинаем терять позиции, нужно что-то срочно предпринимать;
·
6 баллов – мы
полностью зажаты конкурентами, но можем еще попробовать кому-то продаться или
отдаться.
в) Принять решение о
выборе стратегии поведения предприятия в зависимости от силы давления (см.
табл. 1.4).
Таблица 1.4 - Выбор
стратегии поведения в зависимости от силы давления
| Сила давления |
Стратегия поведения |
| От 0 до 2 баллов |
Необходимо продолжать "давить" |
| От 2 до 3 баллов |
Ничего не предпринимать, мониторить ситуацию |
| От 3 до 5 баллов |
Необходимо наличие спецпрограмм с ответственными за них, и
бюджет |
| 6 баллов |
Выбора нет, надо уходить, продаваться или отдаваться |
2) Использование SWOT – анализа для оценки деятельности
агентства.
С помощью SWOT-анализа можно выявить и
структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также потенциальные
возможности и угрозы. Осуществляется это путем сравнения внутренних сил и
слабостей своей фирмы с возможностями, которые дает им рынок. Далее делается
вывод о том, в каком направлении должна развивать свой бизнес фирма, и в итоге
определяется распределение ресурсов по сегментам.
Сформулировать основные
направления развития организации через системизацию имеющейся информации о
сильных и слабых сторонах, а также о потенциальных возможностях и угрозах фирмы
– это есть цель SWOT-анализа.
Проведение SWOT-анализа деятельности организации
состоит из нескольких этапов:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19 |
