Дипломная работа: Система мотивации труда управленческого персонала на примере конкретного предприятия
Персонал организации и его руководство, независимо от
численности группы должны всегда помнить о важности положительного
морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое
поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль управления коллективом для
повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А
подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и
быть востребованным.
С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно
устранить или снизить их влияние:
-
Неконкурентоспособные
ставки оплаты.
-
Несправедливая
структура оплаты труда.
-
Нестабильные
заработки.
-
Плохие
условия труда.
-
Деспотичное
или неприятное руководство.
-
Работа,
в которой нет особой нужды.
-
Неэффективная
процедура отбора и оценки кандидатов.
-
Неадекватные
меры по введению в должность.
-
Работа
с персоналом по принципу «соковыжималки».
-
Имидж
компании.
-
Прецеденты
резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.
Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно
способствуют уходу персонала:
-
возраст
сотрудника;
-
квалификация
сотрудника;
-
место
жительства сотрудника;
-
стаж
работы на предприятии.
Одна
из главных задач, стоящих перед службой управления персоналом – разработка
мотивационных инструментов. Мотивация в современном ее понимании – эта система
мер, направленных на создание условий, побуждающих персонал к наиболее
эффективному, добросовестному и инициативному исполнению своих должностных
полномочий, а также на адекватное поощрение этих действий.
Основные
компоненты системы мотивационного воздействия:
-
объект
– персонал предприятия;
-
субъект
– работодатель;
-
меры
материального, нематериального, организационного и социального характера.
Сочетание
всех мотивационных мер образует мотивационные программы. Реализация их нацелена
на побуждение персонала к эффективному исполнению своих обязанностей и на рост
самомотивации Показатели, которые применяются в компании, должны быть просты и
понятны. Финансовые службы, которые рассчитывают и отслеживают достижение
показателей, должны информировать обо всех промежуточных результатах
руководителей структурных подразделений и сотрудников, которые благодаря этому
могут корректировать в течение года свою деятельность.
Вопрос определения целей управления персоналом кризисного
предприятия в настоящее время разработан в недостаточной мере. Стоит отметить,
что система управления персоналом кризисной организации противоречит целям,
задачам, методам ее деятельности. В соответствии со сказанным основной целью
системы управления персоналом предприятия в условиях кризиса должна быть оптимизация
численного и качественного состава персонала, позволяющая ускорить вывод
предприятия из кризиса и минимизировать его отрицательные последствия.
Общая цель антикризисного управления персоналом может быть
достигнута за определенный период, который, как правило, состоит из ряда
стадий. Поэтому на каждой из стадий должна определяться своя подцель,
учитывающая ее особенности. Так, например, некоторые авторы выделяют следующие
стадии кризиса: латентная, обвала, депрессии и оживления.
Учитывая особенности проведения процедуры банкротства,
состоящие в том, что внешнее управление оканчивается принятием арбитражным
судом решения о прекращении производства по делу или о признании должника банкротом
и об открытии конкурсного производства, мы выделили две стадии кризиса – стадию
острого кризиса и стадию выхода предприятия из кризиса.
Стадия острого кризиса характеризуется большой текучестью
кадров, низким объемом и низкой рентабельностью производства. На стадии выхода
предприятия из кризиса снижение численности работников не столь значительное,
как при остром кризисе, возможен набор персонала, производственная ситуация
более стабильна, наблюдается тенденция к повышению рентабельности производства
продукции по периодам.
Цели различных уровней достигаются посредством реализации
кадровой политики определенного типа, поэтому очень важно выбрать тот тип
кадровой политики, который в наибольшей степени был бы адекватен поставленным
целям.
Кадровая политика в обычных условиях ориентирована, как
правило, на развитие предприятия. Ее идеологическим кредо чаще всего бывают
стратегии опережения конкурентов, лидерство в отрасли, инновационная культура
организации. В условиях кризиса кадровая политика вынужденно трансформируется.
Особенности ее реализации обусловлены ограниченностью финансовых средств,
неизбежностью осуществления организационных мер, направленных на свертывание
ряда программ развития и сокращение численности персонала, повышенной
социально-психологической напряженностью в коллективе.
Рис. 4 – Схема формирования антикризисной системы
управления персоналом «ООО Ковчег»
В зависимости от существующих кадровых мероприятий и уровня
развития существующей кадровой службы на кризисном предприятии автор выделяет
три типа политики преобразования системы антикризисного управления персоналом.
Корректирующая кадровая политика предполагает небольшие
изменения и инновации в системе управления персоналом, которые позволят
адаптировать наработанные кадровые технологии и методики к запросам и задачам
кризисного этапа. Данная стратегия оптимальна для предприятии, на которых
имеется хорошо развитая система управления персоналом и сильная кадровая служба.
Модернизационная кадровая политика требует существенного
изменения структуры кадровой службы, содержания и методик проведения кадровых
мероприятий. Она оптимальна для предприятий, на которых осуществляются
отдельные направления кадровой работы, имеются квалифицированные специалисты по
управлению персоналом. Но и опыт специалистов, и технологии подходят для
стабильного периода функционирования предприятия.
Реорганизационная кадровая политика требует создания новой
системы управления персоналом, способной решить цели и задачи кризисного
предприятия. Она оптимальна для предприятий, на которых проводятся некоторые
простейшие кадровые мероприятия, но они бессистемны и осуществляются на низком
уровне с применением устаревших неэффективных технологий.
Для реализации функции по антикризисному управлению
персоналом организации требуется определить систему базовых положений,
принципов, которые представляют собой инструмент, позволяющий антикризисному
руководителю воздействовать на персонал и получать от него ответную реакцию.
Кадровая политика и возможные принципы управления определяют закономерности
формирования и развития антикризисной системы управления персоналом: ее
структуру, методы воздействия на коллектив, мотивацию поведения людей,
учитывают особенности технологии, технического оснащения управленческого труда5.
Изучая литературу по проблеме управления персоналом в
условиях кризиса, можно сделать вывод, что многие авторы, рассматривая принципы
управления персоналом, не учитывают проблемы, возникающие в ходе процедуры
банкротства. С.Г. Беляев, например, предлагает принципы, ориентированные
на повышение уровня конкурентоспособности кризисного предприятия, Н.Г. Солодова
– принципы формирования системы управления персоналом неустойчивых организаций,
А.Н. Митин приводит принципы, которые подходят для предприятий,
находящихся в кризисных условиях, но обладающих большими временными и
финансовыми возможностями.
Низкая зарплата, напряженные отношения в коллективе,
отсутствие возможности карьерного роста, плохие условия труда – все эти
причины нередко можно услышать из уст уволившегося персонала. «Выжатый»
персонал уходит из компании и со «скоростью мысли», распространяет
отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Итак,
почему же уходит персонал и как предотвратить подобные случаи?
Прежде всего, во внимание следует принимать факторы, которые
отчасти способствуют уходу персонала. Во-первых, это возраст сотрудника. Как
известно, наиболее рискованный возраст перехода на другую работу – до 25
лет. Во-вторых, квалификация сотрудника. Работники низшей квалификации чаще
меняют свою работу, нежели представители профессий более высокой квалификации.
Оно и понятно, на рынке труда профессии низшей квалификации представлены
гораздо обширнее, нежели высокооплачиваемые вакансии. К факторам ухода
персонала относится также и место жительства сотрудника, так как чем дальше он
живет от места работы, тем более велика вероятность его ухода. И, наконец,
стоит учесть тот факт, что после трех лет стажа происходит резкое снижение
текучести, что объясняется как фактором возраста, так и проблемами адаптации.
Говоря о конкретных причинах ухода персонала, среди общей
массы можно выделить следующие: неконкурентоспособные ставки оплаты,
нестабильные заработки, неудобные или продолжительные часы работы, плохие
условия труда, неприятное руководство, отсутствие возможности продвижения,
обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста, жесткая
структура работы организации с персоналом, нестабильность компании.
Что касается низкой заработной платы, здесь можно отметить
тот факт, что сотрудники с низкой самооценкой могут смириться со скромной
оплатой, однако сотрудники с достаточно высокой самооценкой могут быть этим
недовольны, и их уход более вероятен.
Решение этой проблемы состоит в разработке системы
премирования и поощрения для каждой должности.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20 |
