Дипломная работа: Разработка проекта совершенствования технологии аттестации персонала в МЧС России
-
корректировка планов организации;
-
информация для планирования человеческих ресурсов.
3.
Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей
организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника
оцениваются:
-
прошлая деятельность;
-
достижение результатов;
-
потребность в обучении;
-
выявление рабочих проблем;
-
улучшение деятельности.
Важнейшее
условие аттестации - бесконфликтность целей, процедур, подготовки, ожиданий.
На
этапе выработки цели определяются:
1.
Собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче определены цели, тем
легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, последующая
деятельность становится бессмысленной.
2.
Как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарактеризовать
кратко ситуацию в организации (например, планируется реструктуризация компании
и расширение бизнеса, внедрение новых условий работы). Данную информацию мы
будем использовать для планирования человеческих ресурсов. Мы сможем оценить,
способен ли каждый конкретный сотрудник приспособиться к новым условиям, следует
ли нам производить увольнения, перемещения, можем ли мы с существующим
коллективом решить поставленные задачи и т.п.
3.
Прежде чем приступить к процедуре, стоит задуматься, как результаты будут
обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор информации,
предполагает дальнейшую ее обработку. Если этот фактор не учтен, процедура
работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и дорогостоящей
(особенно в крупных организациях).
Важнейшими
вопросами при подготовке к аттестации является, кто и когда проводит
аттестацию. В таблице 1.1. приведем плюсы и минусы различных подходов. [7]
Если
в ходе аттестации персонала достигнуты не все намеченные цели, можно провести
дополнительные встречи-аттестации или оценки персонала.
Конечно,
в современных условиях привычные методы проведения аттестации не всегда
обеспечивают достижение поставленных задач. Например, в организациях, построенных
по матричному принципу (у сотрудника несколько руководителей), или в
горизонтальных структурах (сотруднику передаются значительные полномочия,
повышается доверие к нему, ослабевает систематический контроль; у одного
руководителя в подчинении находятся десятки сотрудников). В таких случаях для
аттестации могут использоваться инновационные методы - методы самооценки
персонала, рейтинговых оценок, привлечения аттестационных центров, разного рода
тесты и многие другие.
Таблица
1.1 - Кто и когда проводит аттестацию
| КТО |
КОГДА |
ПЛЮСЫ |
МИНУСЫ |
| Непосредственный
руководитель |
Подходит в любых
случаях. Наиболее подходит для цели "Деятельность". |
Имеет наилучшее
представление о работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника,
имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. Дешево. |
Работник и так
общается с
руководителем постоянно. Нет притока "свежей крови". Субъективизм. Учет
преимущественно целей подразделения, а не организации.
|
| Руководитель
руководителя |
Два способа - участвует
в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно. Используется,
когда необходимо сравнивать деятельность в разных подразделениях или если
цель - "Потенциал". |
"Честная
игра". Оценка более стандартизована, так как позволяет избежать
отпечатков особенностей множества линейных руководителей. Возможность
работнику пообщаться с вышестоящим руководством. |
Требует больше затрат
и времени. |
| Представитель
службы персонала |
Используется реже,
чем предыдущие, или в сочетании с ними. Например, если отсутствует непосредственный
руководитель, или для компании с матричной структурой, или при командной
работе. Цель - "Деятельность".
Идеально при оценке психологического климата. |
Подходит, когда нет
другого варианта: например, компания работает, создавая команды под проекты,
и каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в
процессе работы. |
Очень сильная
зависимость от квалификации представителя службы персонала. |
| Самооценка |
Сотрудник сам себя
оценивает. Используется при сравнении различных аспектов своей собственной
деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы. |
Помогает избежать
субъективного отношения оценщиков. Если используется как часть системы,
сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной
точкой аттестационного интервью. |
Самостоятельное
применение крайне ограничено из-за возможности переоценки и неадекватного
восприятия. |
|
Оценка равными
(коллегами)
|
Используется не очень
часто из-за психологических проблем. Если используется, оценка осуществляется
группой, результаты усредняются. |
У коллег более ясное
понимание того, как оцениваемые выполняют работу. |
Коллеги могут не
захотеть оценивать работу друг друга (воспринимается как "донос"). |
| Оценка подчиненными |
Используется редко.
Лучше всего подходит для цели "Потенциал". |
Показывает
вышестоящим руководителям возможности оцениваемого и управленческие способности.
Может использоваться для планирования карьеры или корректировки деятельности
оцениваемого. |
Подчиненные знают не
все аспекты работы руководителя. Руководители могут возражать против оценки
из-за боязни подрыва авторитета. Подчиненные опасаются, что их оценки
идентифицируют и последуют репрессии. |
| Центр оценки (ассессмент) |
Используется для цели
"Потенциал". Оцениваются
преимущественно
руководители.
|
Позволяет учитывать
больше факторов, чем при сравнении со стандартами выполнения работы. Очень хорошо
для решения о продвижении. |
Дорого. Не всегда в
компании есть специалисты должной квалификации (предполагается участие
нескольких "оценщиков"). Привлечение внешних консультантов. |
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16 |
