Шпаргалка: Понятие и сущность менеджмента
1)Лидерство по издержкам…
2) Дифференциации – создание
фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают
закреплены торговой маркой. В этом случае фирма должна осуществлять
высокоспециализированное производство и качественный маркетинг, чтобы
оставаться лидером в своей области. Высокая потребность может достигаться за счет таких
характеристик, которые не имеют никакого
отношения к его утилитарным потребительским
свойствам, например за счет марки.
3) Фокусирования – сосредоточение внимания на одном из
сегментов рынка, на особой группе покупателей, определенной группы товаров или
на ограниченном географическом сегменте рынка. Эта стратегия подразумевает
выбор в отрасли сегмента и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей
эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий
сегмент рынка.
Вопрос 55: “Методы выбора стратегии
организации: ключевые факторы выбора стратегии фирмы, матрица выбора стратегии
Томпсона и Стрикленда”
Выбор
стратегии фирмы.
Выбор
стратегии осуществляется экспертным путем на основе анализа ключевых факторов,
характеризующих состояние фирмы с учетом результатов анализа портфеля бизнесов,
а т. ж. характера и сущности реализуемых стратегий.
Ключевыми
формами при выборе является следующее:
1. состояние
отрасли и позиции фирмы в этой отрасли.
Выбор
стратегии можно осуществить, но основании матрицы Томпсона и Стрикленда.
Быстрый рост
рынка
1.
концентрация
2.
горизонтальная интеграция
3.
сокращение
4.
интеграция
слабая конкурентная позиция фирмы
|
1.концентрированный рост
2.вертикальная интеграция
3.центрированная диверсификация
сильная конкурентная позиция фирмы
|
1. сокращение расходов
2. диверсификация
3. сокращение
4. ликвидация
|
1. центрированная диверсификация
2. конгломеративная диверсификация
3. совместное предприятие в
новой отрасли
|
Медленный
рост рынка
Ведущие
сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей,
порождаемых их лидирующим положением и к его укреплению и в зависимости от
состояния отрасли они выбирают разные стратегии. Н-р, если отрасль идет к
упаду, то необходимо выбирать стратегии диверсификации(т.е. осваивать новые
виды бизнеса), а если отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на
стратегии интегрирующего и концентрирующего роста(концентрация в одной
отрасли).
Слабые фирмы
должны выбирать стратегии, которые могут привести к увеличению их силы, а если
таких стратегий нет, то исключить фирму. Если попытки концентрации не приведут
к желаемому результату, то фирма должна будет реализовывать стратегию сокращения.
2. Цели
фирмы. Отражено здесь, то к чему стремится фирма, следовательно, если цели не
предполагают интенсивность роста, то не могут быть выбраны и соответствующие
стратегии.
3. интересы и
отношения высшего руководства. Выбор стратегии зависит от качеств руководителя.
Н-р, руководитель не желает пересматривать стратегии, избегает риска, или
наоборот.
4. Финансовые
ресурсы фирмы: Любые изменения в поведении фирмы, такие как выход на новые
рынки, разработка нового продукта и переход в другую отрасль, требует больших
финансовых затрат, поэтому фирмы с ограниченной финансовыми возможностями имеют
гораздо меньшее число вариантов стратегии.
5.
Квалификация работников: является ограничительным фактором при выборе
стратегии, т. к. переход к новому производству и технологиям обновления
существующего, требует повышенного квалификационного потенциала работников.
6.
Обязательство фирмы по предыдущим стратегиям: невозможно полностью отказаться
от всех предыдущих обязательств, в связи с переходом к новым стратегиям.
Некоторое время еще можно делать обязательства прежних лет, которые будут
сдерживать или корректировать возможности реализации новых стратегий.
7. Степень
зависимости от внешней среды: Бывают ситуации, когда фирма очень сильно зависит
от поставщиков или покупателей и поэтому она не вольна делать выбор стратегии
исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала.
8. Временной
фактор. При выборе стратегии учитывается календарное время, продолжительность
этапов конкретных действий и времени, когда был сделан анализ(отрасли,
потенциальные фирмы и т. д.).
Вопрос 56: “Модели портфельного анализа:
матрица “Рост – доля рынка” (матрица БКГ)
В
стратегическом управлении анализ портфеля фирмы связан в основном с анализом
структуры, динамики и качества отдельных бизнесов, осуществляющих фирмой.
1) Матрица
«рост – доля рынка» (БКГ – бостонские консультационные рынки): данный метод
позволяет принимать решение по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу в
фирме, производящей различные продукты, находящаяся на разных стадиях
жизненного цикла, имеющая различный темп роста и различную долю рынка.
Горизонтальная
ось показывает долю рынка, которую занимает данный продукт(стратегическая
бизнес-единица - СБЕ). Измеряется доля рынка в частях относительно объема
аналогичной продукции, реализованной лидером. Если фирма продает данного
продукта меньше, чем лидер, то продукт попадает в левую часть матрицы и будет
помещен напротив соответствующей доли. Горизонтальная ось варьируется от 0 до
10 и деления нанесены по логарифмической шкале. Вертикальная ось показывает
годовой темп роста продукта.
Матрица БКГ
складывается из четырех квадратов, которые отражают различные ситуации движения
денег и которым даются образные названия.
«?» –
Высокий темп роста, низкая доля рынка. Для повышения доли рынка требуются
большие вложения, либо если компания не способна на значительные инвестиции в
настоящее время, то сокращать данный продукт, либо довольствоваться тем, что
достигнуто.
«Звездочка» -
Высокий темп роста и высокая доля рынка, продукт может давать достаточно денег,
чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые
сложности. Т. о. необходимо сохранить этот продукт, или увеличить долю на
рынке.
«Дойная
корова» - Низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое
поступление денег, которые могут идти на разработку «?» и выращивание
«Звездочек». Следует стараться сохранить или повысить долю рынка.
«Дикие
собаки» - Низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого
внимания и усилий со стороны руководства. Они не приносят денег или дают низкую
финансовую отдачу.
Необходимо
довольствоваться своим положением, либо сокращать продукт, либо ликвидировать.
Но для стратегически сбалансированного портфеля необходимо содержать в нем все
виды продуктов (начать расширение их производства , либо прекратить
производство).
Проведя с
помощью матрицы БКГ анализ портфеля продукции, руководство может увидеть, на
сколько он сбалансирован и принять решение о будущей судьбе продуктов.
Соответственно, принять решение по капиталовложениям по каждому из продуктов.
Оптимальной
бизнес стратегией с точки зрения модели БКГ стратегии получение значительной
доли рынка для бизнеса, находящегося на стадии зрелости Ж. Ц.
Стратегическим
средством для этого является балансирование компанией своего бизнес – портфеля
путем инвестиций в определенные «звездные» виды деятельности и перевода
некоторого «?» в «ЗВЁЗДОЧКА», которые в будущем обещают стать «дойными
коровами».
Недостатки
матрицы БКГ: модель БКГ строится на очень нечетком определении рынка, равно как
и доли рынка; по сравнению с другими параметрами бизнеса, значение доли рынка
явно переоценено; модель БКГ перестает работать, когда ее пытаются применить к
таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы
производства; высокие темпы роста – это только один, причем не самый главный
признак привлекательности отрасли.
Вопрос 57: “ Реализация стратегии:
управленние процессом реализации стратегии, типы организационных изменений при
внедрении стратегии”
В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои
определенные задачи и закрепленные за ним функции. Деятельность руководства на
стадии реализации может быть представлена в виде следующих этапов:
1. углубленное изучение состояния среды, целей, разработки стратегии.
Задачи на первом этапе: - окончательное изучение сущности стратегий,
корректности целей и соответствия их др. др, а т. ж. состояния среды. При этом
возможны корректировки, если произошли изменения в среде или обнаружены недостатки
в анализе; более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников
фирмы.
2. высшее руководство должно принять решение по эффективному
использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка
ресурсов, принимаются решения по их распределению, а т. ж. по созданию условий
для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегии.
Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в
соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные
программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32 |