Шпаргалка: Понятие и сущность менеджмента
Роль миссии компании состоит
в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении
интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех,
кто воспринимает организацию из вне. В широком понимании миссия – это философия
и предназначение, смысл существования организации. В идеале формулировка Миссии
должна отражать общий план развития компании в лаконичной и эффектной форме, с использованием
слов, которые соответствуют духу компании. В миссии содержится общая
характеристика сегодняшних возможностей организации, ее целевой аудитории,
видов деятельности и структуры бизнеса (Майкрософт: “Мы, компания “Майкрософт”,
работаем для того, чтобы помогать людям и компаниям во всем мире в полной мере
реализовывать их потенциал. В этом заключается наша миссия. Все, что мы делаем,
отражает эту миссию и ценности, которые делают ее осуществление возможной).
Исходной точкой планирования деятельности
являются цели предприятия. На целях базируется система мотивирования,
используемая в организации, а также цели являются точкой отсчета в процессе
контроля и оценка результатов труда отдельных работников, подразделений и
организации в целом. Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик
организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение
которых направлена ее деятельность. Для осуществления эффективной деятельности
предприятия, цели каждого работника, а также отдельного подразделения должны
соответствовать и исходить из целей организации в целом. Цели могут
разрабатываться на различные периоды времени, должны быть реалистичными,
осуществимыми, конкретными. Возможно установление целей как для предприятия в
целом, так и для отдельных его подразделений, при этом цели более низкого
уровня должны соответствовать целям более высокого уровня.
Например, цели организации:
1 Увеличение объемов продаж на 10 – 20%
ежегодно на протяжении 5лет.
2 Обновление технической базы в течение
7 лет.
3 Увеличение прибыли на 20-30% ежегодно
на протяжении 4 лет.
Вопрос 48: “Сущность, задачи,
особенности стратегического менеджмента: его отличия от оперативного
управления, этапы процесса стратегического управления”
Стратегический
менеджмент – это такое
управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как ее
основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,
осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации,
адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных
преимуществ, что, в конечном счёте, способствует выживанию организации и
достижению своих целей в долгосрочной перспективе.
Стратегический менеджмент (СМ) имеет ряд отличий от оперативного (ОМ):
-
миссия организации в СМ - выживание
организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического
баланса с окружением, в ОМ - производство товаров и услуг с целью получения
прибыли;
-
в СМ внимание
концентрируется преимущественно на проблемах внешнего окружения, на поиски
новых возможностей в конкурентной борьбе, на адаптации к изменениям в
окружении, в ОМ - на проблемах, возникающих внутри предприятия, связанных с
более эффективным использованием ресурсов:
-
СМ ориентирован
на долгосрочную перспективу, а ОМ - на кратко- и среднесрочную;
-
основными
факторами построения системы управления для СМ являются люди, система информационного обеспечения и
рынок, для ОМ - организационные структуры, техника и технология;
-
при управлении
персоналом СМ рассматривает работников как основу организации, источник
благополучия, ОМ - как ресурсы организации, исполнителей работ;
-
эффективность в СМ выражается в том, насколько
своевременно и точно организации в состоянии реагировать на новые запросы со
стороны рынка и изменятся в зависимости от изменения окружения, в ОМ - в
максимизации прибыли, рациональном использовании производственного потенциала.
Стратегический менеджмент обычно рассматривается как совокупность
пяти взаимосвязанных процессов: анализ среды (внешней и внутренней),
определение миссии и целей, анализ и выбор стратегии, реализация стратегии,
оценка и контроль выполнения стратегии.
Никакая организация, никакое местное сообщество,
никакая страна не могут существовать без осуществления стратегического
управления, которое значительно увеличивает капитализацию, рыночную ценность
фирмы, организации, сообществ. Термин «Стратегическое управление» вошёл в
практику с западного менеджмента в 60-е годы 20 века. Стратегическое управление
– это управление достижением устойчивых конкурентных преимуществ.
Процесс стратегического управления включает в себя три
стадии: 1 Стратегическое планирование – выработка миссии и целей, SWOT-анализ, выработка стратегии. 2 Реализация
стратегии – оргструктуры, информационная система, культура, кадры. 3 Стратегический
контроль – критерии и показатели контроля, мониторинг, анализ, бенчмаркинг.
Стратегия – это общее направление развития. К вопросам стратегии
относятся:
Цели организации, основные виды деятельности
организации, определения союзников и противников, собственные преимущества и
направления их использования.
Стратегическое – на более длительный период, осуществляют руководители
высшего звена. Стратегическое управление в значительной степени представляет
собой управление развитием. Оперативное управление – представляет собой
управление функционированием фирмы, т.е. управление текущими ситуациями, осуществляют
руководители низового и среднего звена. Пример: в рамках фирмы: управление
функционирование производства (диспетчеризация, управление запасами,
материальными потоками, технологический контроль и т.д.) и управление развитием
производства (техническое перевооружение, внедрение новых технологий, освоение
производства новых изделий).
Вопрос 49: “Стратегический анализ:
анализ воздействия факторов внешней среды предприятия, внутреннего потенциала, SWOT-анализ”.
Основная цель
стратегического анализа (СА)- оценка воздействий на нынешнее и будущее
положение и определение их специфического влияния на стратегический выбор
(Рисунок 2.1).
Можно
выделить 2 направления СА:
1 Анализ
воздействия факторов внешней среды предприятия. Всю совокупность факторов
внешней среды можно разделить на 2 группы: а) факторы косвенного воздействия
или макроокружения; б) факторы прямого окружения.
Анализ макроокружения:
В результате анализа макроокружения определяется состав наиболее важных
факторов, тенденций их развития, характер влияния факторов на деятельность
предприятия, выявление возможностей и угрозы для бизнеса, и проводится оценка
влияния факторов макроокружения и вырабатываются возможные ответные действия.
Анализ
макроокружения проводится по следующим группам факторов:
1.
Экономические
факторы: темп инфляции, уровень занятости, цена рабочей силы, уровень
налогообложения, бюджет страны и его выполнение, % ставки, уровень общего
экономического развития, и т.д.
2.
Политические
факторы: законодательство, нормативные документы центральных и местных органов
власти, таможенная политика, антимонопольная политика, тарифные торговые
соглашения, и т.д.
3.
Рыночные факторы:
жизненные циклы различных продуктов и услуг, лёгкость проникновения на рынок,
распределение доходов населения.
4.
Технологические
факторы: факторы НТП в области производства, изменение в технологии
производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении продуктов и
услуг и т.д.
5.
Международные
факторы: изменение валютного курса и политического решения в странах,
являющихся инвестиционными объектами или рынками, международных картелей и
организаций.
6.
Социальные
факторы: меняющиеся ожидания, отношения, и взгляды общества: отношение общества
к предпринимательству, движения в защиту интересов потребителей, изменение
поведенческих установок, уровень образования, отношение людей к работе и
качеству жизни и т.д.
После
установления состава факторов проводится оценка их воздействия. После
проведения анализа составляется интегральная оценка влияния факторов
макроокружения: =α×А+β×В+γ×С , где α,
β, γ – коэффициенты относительной важности факторов, А, В, С –
бальная оценка интенсивности изменения влияния.
б) факторы
прямого окружения: Это та часть внешней среды, с которой предприятие
непосредственно взаимодействует, а именно потребителей, конкурентов,
поставщиков. Задача анализа прямого воздействия – это оценка состояния и
развития ситуации и определения конкурентных позиций предприятия на нем. Для
анализа конкурентной среды в отрасли может быть использована модель пяти конкурентных
сил М. Портера.
Анализ
сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе. Как правило анализ
сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе охватывает следующие
функциональные зоны: маркетинг; финансы; производство; технология; организация
и управление; персонал.
В пределах
каждой функциональной зоны выбирается ряд характеристик или показателей (например
по маркетингу: частота, уровень рекламы, номенклатура продукции и др; в
финансах: размер собственности, оборачиваемость, структура актива и пассива ). По
каждой из выбранной характеристик проводится оценка позиций предприятия по
отношению к имеющимся конкурентам. Составляется профиль конкурентных
преимуществ. Варианты бальной оценки соответствуют следующим позициям
предприятия: + 2 балла – предприятие является лидером в отрасли, и его позиции
лучше, чем кого-либо из конкурентов; + 1 балл – показатели предприятия хорошие
и стабильные, лучше, чем кого-либо из конкурентов; 0 баллов – средний уровень,
полное соответствие отраслевым стандартам, устойчивое положение на рынке; - 1
балл – уровень показателей ниже среднего, имеет место ухудшение показателей
финансово- хозяйственной деятельности; - 2 балла – позиции предприятия хуже,
чем кого-либо из конкурентов, предприятие в кризисной ситуации.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32 |