Дипломная работа: Анализ эффективности управления оплатой труда
Эффективным
экономическим стимулом являются также бонусы, которые выплачиваются дважды в
год (летом и зимой) и размер которых зависит от деятельности предприятия. Система
бонусов практикуется не только крупными, но и многими средними и даже мелкими
предприятиями. Разница лишь в том, что размеры бонусов на крупных предприятиях
значительно выше.
Размеры
летних и зимних бонусов возрастают из года в год, причем в последние годы
летние бонусы равны примерно полуторамесячным, а зимние – почти двухмесячным
зарплатам. Следовательно, помимо основной заработной платы, работники ежегодно
получают в виде единовременных выплат еще в среднем 3,5 месячной зарплаты.
Общая сумма летних и зимних бонусов на некоторых крупных предприятиях достигает
4-х и даже 6-месячных зарплат. На эту сумму можно приобрести, например, новый
автомобиль. Этот опыт вполне можно применять в российских организациях.
Сезонные выплаты заставляют работников стремиться к качественному и
эффективному труду постоянно. В отличие от помесячных премиальных выплат,
сезонные бонусы в Японии выдаются лишь при оценке работы сотрудника в течение
полугода. Повышению трудовой активности
персонала в значительной степени способствуют также выплаты различных
единовременных пособий на поддержание благосостояния: пособие на жилье,
некоторые виды коммерческих услуг, питание, культурные и медицинские нужды.
Особенно привлекательными являются различные виды пособий на жилье. Одновременно
в последние годы заметные масштабы приобретает выдача компаниями всем желающим
работникам долгосрочных ссуд на строительство собственного жилья [17, с.27]. В кризисных
ситуациях, как правило, в первую очередь снижаются оклады руководителей разного
уровня и главы компании, в то же время заработки рабочих увеличиваются.
Подобная корректировка способствует исправлению положения: на японских
предприятиях, где царит "дух семьи", предпочитают перекладывать
проблемы на менеджеров, а не на рабочих. Что
касается западноевропейских компаний, то для них компаний характерны три модели
стимулирования труда:
– беспремиальная (функции
стимулирования труда выполняет заработная плата);
– премиальная, включающая
выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия;
– премиальная,
предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом
индивидуальных результатов труда.
Способы
реализации премиальных моделей оплаты труда представлены на рисунке 3.2 [11,
с.36].
Рисунок 3.2 –
Премиальные модели оплаты труда, применяемые в западноевропейских компаниях
В ФРГ
действует принцип тарифной автономии, когда все вопросы, касающиеся организации
и оплаты труда, регулируются договором между работодателем и наемными
работниками. В ходе переговоров каждая из сторон добивается удовлетворения
своих интересов. Обязательное условие таких переговоров – их открытость,
гласность и обеспечение работникам доступа ко всей корпоративной информации по
этим вопросам. Государство доверяет социальным партнерам и без необходимости не
вмешивается в сферу тарифных отношений [38, с.17].
Основным
элементом системы оплаты труда в ФРГ является единая тарифная сетка. Она
утверждается в коллективном договоре, который заключается на один год или на
несколько лет. Такие договоры могут заключаться между отраслевым профсоюзом и
союзом работодателей или между профсоюзом и отдельным работодателем, входящим в
этот союз. В различных федеральных землях Германии существуют свои тарифные
параметры зарплаты. Этим объясняется разница в оплате труда, существующая в
различных федеральных землях [9, с.62].
На некоторых
промышленных предприятиях Германии заключаются договоры, по которым работник
обязуется с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая
определенные показатели результативности, при этом он имеет право распоряжаться
своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге повышается трудовая
мотивация – человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и
привлекается к участию в управлении своей деятельностью.
В Англии,
Франции и ряде других стран получила распространение так называемая гибкая
система оплаты, в основе которой - учет индивидуальных качеств работника, его заслуг
и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов. При
этом, по существу, происходит индивидуализация оплаты труда, против чего
выступают профсоюзы, однако эту систему поддерживают высококвалифицированные
специалисты и рабочие. Придавая большое значение квалификации работников, ряд
западных фирм производит оплату труда не по разряду работ, а по разряду
рабочих, что в большей степени стимулирует последних к повышению квалификации.
Все более
активной становится тенденция к отказу не только от индивидуальной сдельной, но
и от повременной оплаты труда. При этом система материального стимулирования
ориентируется на фактическую квалификацию работника, а не на указанную в
дипломе. Так, на западноевропейских предприятиях "Дженерал Моторс"
повременная оплата труда отсутствует. Работники получают фиксированное
жалованье за квалификацию, а не за количество человекочасов, проведенных на
своем рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается способность
работника не только выполнять свои служебные обязанности, но и участвовать в
решении производственных проблем, разбираться в любом аспекте хозяйственной
деятельности своего предприятия.
Оплата за
квалификацию представляет собой разновидность стимулирующей оплаты постоянных
работников. При этом поощряются приобретение и повышение квалификации, а
вознаграждаются работники скорее за соответствующие "инвестиции",
нежели за непосредственные результаты, показанные на рабочем месте. Таким
образом, заработок работника зависит не от порученной ему работы, а от тех
навыков, которые он приобрел, и от уровня его мастерства. Следовательно, чем
выше уровень квалификации, тем выше и заработок рабочего [11, с.37-38].
Оплата труда
является краеугольным камнем в отношениях между работодателем и работником. От
нее напрямую зависит и себестоимость продукции, и производительность труда
работника. Многие российские менеджеры делают серьезную ошибку, пытаясь снизить
себестоимость товара путем снижения заработной платы. Это влечет к ухудшению
качества товара, повышенной текучести кадров, понижению производительности
труда, а нередко и к увеличению брака. Следовательно, к дополнительным
издержкам на производство. Учитывая зарубежный опыт оплаты труда, можно
избежать множества аналогичных проблем.
Конечно,
мысли, изложенные на бумаге, не так-то легко претворить в жизнь. Советы только
на первый взгляд кажутся простыми и очевидными. Их практическая реализация
сопряжена со многими трудностями. Но руководитель, не побоявшийся
первоначальных трудностей, добьется результатов. Зарубежный опыт управления
персоналом в целом и оплатой труда в частности незаслуженно мало применяется на
практике российскими менеджерами. Руководитель, взявший на себя труд по
внедрению позитивного опыта в управлении своей организацией, скорее всего,
получит неоспоримое преимущество.
3.2 Пути повышения
эффективности управления оплатой труда
Любой
руководитель организации на своем опыте знает, что для долговременного успеха в
бизнесе важнейшим является желание сотрудников организации трудиться производительно,
с полной отдачей сил.
Очевидно, что
люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего,
материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в любой организации
должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество,
исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к
эффективному труду и достижению стратегических целей организации.
Соединение
материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать
и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами
на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников. Всем этим целям
и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации
персонала, которые должны разрабатываться в организации.
Создание
эффективной системы оплаты и стимулирования труда для любой организации – очень
специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности
трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов
вознаграждения персонала.
В рыночной
экономике центральное место в отношениях работник – предприятие занимает обмен
результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения,
которые предоставляются предприятием. В соответствии с современными
представлениями внутри системы вознаграждений, которые используются
предприятием, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения.
Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные
выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для
стимулирования эффективного труда своих работников, это
социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в
организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия
труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно
управлять, их можно менять, конструировать и моделировать. Внутреннее же
удовлетворение работника напрямую не зависит от организации, это есть психологическое
состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих
факторов, связанных с мотивационной структурой индивида, с его психологическими
особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От
предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может
получить внутреннее удовлетворение от работы.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28 |