Учебное пособие: Теория организации
Квадрант 3. Ситуация характеризуется умеренно
высокой неопределенностью. Она требует от руководства и самой организации
достаточной гибкости. Это необходимо в силу частого изменения характера
взаимодействия с факторами внешней среды. Однако факторов позволяет
руководителям справляться с ситуацией.
Квадрант 4. Ситуация характеризуется высокой
неопределенностью. Она представляет собой наибольшую трудность для управления
организацией. Данная ситуация требует от руководителей высочайшего уровня
подготовки, аналитических способностей и интуиции. По оценкам специалистов,
только 20 % внешних факторов в бизнесе поддается со стороны руководителя, а
остальные 80 % являются не контролируемыми. Каждая из рассмотренных выше
ситуаций требует своего специфического подхода к проектированию организации и
ее частей.
Под технологией
понимаются действия работника, материалы, оборудование, которое он использует
для преобразования объекта своих действий. Проектирование организации связано с
технологией работы по двум направлениям:
1) разделение труда;
2) группировка работ, т.
е. создание подразделений.
Англичанка Джоэн Вудворт одной из первых установила
зависимость между технологией и организационным проектированием. В зависимости
от типа технологии организационные структуры разделяются на несколько типов. С
увеличением технологической сложности возрастают число уровней управления и
организационная пирамида, увеличивается интервал контроля высшего звена
управления. При технологии средней степени сложности интервал контроля
менеджеров низших уровней становится наибольшим. Организации, характеризующиеся
наибольшей сложностью и наименьшей сложностью технологии, имеют тенденцию к
более органическим проектам, а организации, использующие технологии средней степени
сложности, предпочитают более механистические проекты.
В 1962 г. А. Чандлер сформулировал принцип, согласно
которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной
фирмой. Им был сделан вывод о том, что со сменой стратегии перед организацией
возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с
проектированием новой организационной системы для фирмы. Отказ от
перепроектирования организации приводит к тому, что фирма оказывается не в
состоянии достичь принятых ею целей.
Позже, в 1977 г. Дж. Гелбрейт со своими коллегами
определил элементы современного организационного проектирования, а также
влияние стратегии на дизайн организации и влияние дизайна на стратегию
организации (рис. 13.3).
Выбор высшим руководством той или иной стратегии
оказывает непосредственное воздействие на многие решения в отношении
проектирования организации. Можно рассмотреть три возможные области стратегического
выбора.
Первая касается той идеологии управления,
которой придерживается высшее руководство. Ценности и принципы, лежащие в ее
основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования
организации, как развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости,
количество уровней иерархии, звенность организационной системы, централизацию и
децентрализацию.
Вторая область стратегического выбора имеет
отношение к тому, какие потребители будут обслуживаться организацией. Если у
организации имеются индивидуальные и «организованные» потребители, то эта
двойственность должна найти отражение при ее проектировании во всех элементах.
Третье в стратегическом выборе – это рынки
сбыта и территориальное размещение производства. Выход компании с целью
размещения производства или продажи продукции за рамки национальных границ
потребует учета при проектировании ее организационной системы, учета фактора интернационализации
и глобализации в бизнесе.
При проектировании
необходимо учитывать потребности, интересы, установки, уровень квалификации,
мотивации и дисциплинированности работников.
Размер организации
оказывает определенное влияние на организационную структуру. Размер организации
влияет на ее проект следующим образом: когда организации становятся крупнее, то
они нуждаются в более сложных проектах. По мнению исследовательской группы
«Астерн Гроуп», размер организации оказывает гораздо большее влияние на
характер организационного проектирования, чем технологии.
Таким образом, роль
стратегии, окружения, технологии и размера является центральной при принятии
большинства решений организационного проектирования.
13.2 Этапы
организационного проектирования
Выделяют три этапа
процесса проектирования организации.
Первый этап - анализ действующей организационной структуры, который
призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к
организации, т.е. насколько она рациональна с точки зрения установленных
оценочных критериев.
К оценочным критериям
обычно относят принципы управления:
¨
соотношение между
централизацией и децентрализацией;
¨
объем контрольных
функций, установленный для каждого уровня управления;
¨
анализ и оценка
аппарата управления (количество сотрудников, наличие элементов дублирования,
распределение полномочий и ответственности);
¨
анализ функций
управления (способы и технология принятия управленческих решений, принципы и
методы мотивирования работников);
¨
оценка
хозяйственной деятельности (изменение технологии, углубление межфирменного
сотрудничества, внедрение инноваций) и т.п.
В результате анализа выявляются
недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности
управления.
Второй этап - проектирование организационных структур.
Коммерческая организация весьма
сложная система, включающая ряд подсистем: производственную (технологическую),
экономическую, социальную, информационную, административную и др. Ряд подсистем
поддается рациональному проектированию, а некоторые подсистемы (например,
социально-психологическая) из-за большого числа переменных, которые не могут
быть описаны только рациональными величинами, требуют диалектического подхода к
качественному и количественному описанию их функции и задач. Этим объясняется
специфика проектирования организационных структур управления. Ее суть -
количественно-качественный подход к оценке организационных структур, сочетание
формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей,
специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных
проектов.
Третий этап - оценка эффективности организационных структур исходя
из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления,
скорости и оптимальности принимаемых решений.
13.3 Механистический и
органический подходы проектирования организационных структур
Механистический и
органический подходы к построению организации занимают важное место не только в
теории и практике управления, но и в теории организации. Сами названия -
механистический и органический - отражают основные черты этих подходов. Применение
термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать,
что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для
производительных операций. Термин «органический» как бы придает организации
качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры.
В основу описания рассматриваемых подходов положена ситуационная теория.
Механистический подход к проектированию организации
характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием
решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти
в организации. С такими характеристиками организация может действовать
эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая
неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и
нединамичное внешнее окружение.
Многие специалисты считают
механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации.
Немецкий социолог и экономист М. Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в
начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные
характеристики. В бюрократической модели заложена потенция проявления при
определенной ситуации таких негативных явлений как: жесткость,
некомпетентность, волокита, неэффективность и нелепость правил.
Такие преимущества, как
универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система
может реализовать при следующих условиях:
¨
в организации
известны общие цели и задачи;
¨
работа в
организации может делиться на отдельные операции;
¨
общая цель
организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на
основе централизованного планирования;
¨
выполнение работы
индивидом может достоверно измеряться;
¨
денежное
вознаграждение мотивирует работника;
¨
власть
руководителя признается как законная.
Вышеперечисленные условия
очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе
механистического подхода.
Понятие «органический
подход» впервые ввели Т. Барнс и Д. Сталкер в книге «Управление инновациями»
(1961г.). По их определению, органической является такая структура, которая в
большей мере базируется на бригадной работе, обладает гибкостью и меньше
связана с правилами, характерными для традиционного иерархического построения
управления. В более поздних работах органическую структуру стали рассматривать
как модель, которая может оказать существенное воздействие на развитие
экономики.
Органический подход к проектированию организации
характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и
процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко
определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим
количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в
условиях, когда используется не рутинная технология (высокая неопределенность
того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее
окружение. Характеристики и условия эффективного применения механистического и
органического подходов в проектировании организации представлены в табл. 13.1.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 |