Дипломная работа: Совершенствование производственно-хозяйственной деятельности предприятия (на примере ОАО "Пуховичский пищекомбинат")

Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали приводит к решению на верхнем уровне множества оперативных задач. Это увеличивает трудоемкость управления, усиливает степень централизации управления, дублируются функции руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности.

Руководители не желают брать на себя ответственность за принимаемые решения.

Технологическое оснащение системы управления, распределение техники является недостаточным.

Таким образом, недостатки организационной структуры ОАО "Пуховичский пищекомбинат" можно представить в виде таблицы 3.

Таблица 3 - Недостатки организационной структуры управления

ОАО "Пуховичский пищекомбинат"

Руководство предприятием осуществляет директор. Он выполняет следующие функции:

осуществляет руководство предприятием на принципах единоначалия, исходя из возложенных на него задач;

действует без доверенности от имени ОАО "Пуховичский пищекомбинат" в установленном порядке, распоряжается его средствами и имуществом, открывает счета в учреждениях банков, заключает договоры;

издает приказы и распоряжения, обязательные для выполнения всеми работниками ОАО "Пуховичский пищекомбинат";

в соответствии с законодательством Республики Беларусь принимает на работу и увольняет с работы работников ОАО "Пуховичский пищекомбинат", назначает на должности и освобождает от должностей руководителей его структурных подразделений;

организует работу ОАО "Пуховичский пищекомбинат" и несет ответственность за его деятельность;

в порядке, установленном законодательством, несет ответственность за правильность и достоверность государственной отчетности.

Таким образом, для ОАО "Пуховичский пищекомбинат" характерна централизованная система управления с четким подчинением центру, сильными вертикальными связями внутри системы управления и координацией центральным аппаратом работы всех звеньев и подразделений организации. Центральным аппаратом управления является администрация и отделы: планово-экономический, производственный, бухгалтерия, коммерческий, юридический, кадровый, ремонтно-строительный, механический, технологический.

Численность аппарата управления и рабочего персонала по видам деятельности планируется в соответствии с действующим штатным расписанием.

2.3 Анализ внутренней и внешней среды предприятия

Для того чтобы оценить предприятие - его возможности и недостатки, необходимо провести анализ ее внутренней и внешней среды.

Внутренняя среда организации - та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает сильное и постоянное воздействие на функционирование организации.

Внешняя среда предприятия - это часть среды, которая не относится к предприятию, но с которым оно взаимодействует, а, следовательно, зависит от ее изменений. В отличие от внутренней среды, которая полностью подконтрольна предприятию, предсказать влияние внешней среды труднее, так как она представляет совокупность различных независимых факторов.

Рассмотрим внутреннюю среду в разрезе функциональных подразделений.

Производственный срез: предприятие имеет стабильное производство различных наименований продукции, проводит политику в области управления качеством, планирует расширение производства, выпуск новых наименований продукции, расширяет сотрудничество с институтом РУП "БелНИИ пищевых продуктов". На предприятии постоянно идет техническое перевооружение, приобретается новое оборудование. Так в 2006 г. было увеличено емкостное хозяйство, что позволило в 2007 и 2008 гг. заготовить рекордное количество яблок и ягод (более 4 тыс. т). Необратимо это скажется на улучшении финансового состояния.

Приобретенные новые автомобили позволили снять транспортные проблемы, которые тормозили работу предприятия в прошлом.

На очереди ввод новой котельной на газовом топливе и модернизация участка вторичного виноделия.

За 2007 г. инвестиции в основной капитал составили 184 млн. р. Это покупка емкостей для хранения соков и виноматериалов, компьютеров, прицепа, автомобилей, оборудования для участка первичного виноделия - очистителя высокого давления.

Благодаря инвестициям в основной капитал за 2008 г. на предприятии была произведена модернизация основного производства, что позволило повысить предприятию свою конкурентоспособность и эффективность деятельности, а также снизить себестоимость производимой продукции.

Маркетинговый срез: Основными источниками получения информации по состоянию рынков сбыта являются:

результаты опроса потенциальных потребителей продукции;

информация, получаемая при демонстрации продукции на выставках;

письменные и телефонные запросы потребителей;

информация от торгующих организаций;

Маркетинговые исследования на потенциальных рынках позволяют произвести прогноз производства.

Основными критериями в плане маркетинга является ориентация на поиск покупателей выпускаемой продукции, поиск новых видов продукции и увеличение объёмов поставок.

Основными методами реализации являются:

расширение внутреннего рынка;

создание режима наибольшего благоприятствования постоянным крупнейшим потребителям;

поиск более гибких форм взаимозачётов с поставщиками и потребителями;

сохранение рынков сбыта;

предложение потребителям новой продукции.

Реализация указанной политики маркетинга и достижения поставленных целей планируется за счёт реализации описанного комплекса мероприятий, предусматривающих: повышение эффективности хозяйствования, освоение новых видов продукции, предложение потребителям продукции расширенного ассортимента, оптимизация загрузки производственных мощностей, снижение производственных издержек, внедрение стандартов качества продукции.

Осуществление мероприятий прогноза на 2009 г. направлено на увеличение объёмов продаж и расширение номенклатуры продукции, поставляемой на рынки Республики Беларусь, сохранение и увеличение существующих объёмов сбыта, что должно обеспечить стабилизацию и постоянный рост экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28