Дипломная работа: Формирование системы стимулирования поведения работников предприятий

Каждое, спланированное таким образом, рабочее место, в конечном итоге является неотъемлемой взаимоувязанной частицей, звеном общей организационно-функциональной структуры управления производством, и те функции, которые должны выполняться исходя из этой структуры на рабочих местах, являются функциями работников, занятых на этих рабочих местах. Поэтому ТКС и КС фактически не определяют конкретные функции работников, занятых на тех или других рабочих местах предприятия. Они выполняют несколько иную роль. Функции работников, об определении которых речь шла выше, это и есть те квалификационные и другие требования, которые должны предъявляться к работнику на предприятии, применительно к которым должны готовиться , доучиваться и приспособляться кадры работников. 

 Важным направлением гуманизации труда является улучшение режимов труда и отдыха. Их значение состоит в обеспечении постоянного восстановления работоспособности работников, как после завершения работы, так и в процессе ее выполнения. Известную роль они выполняют в регулировании начала и окончания рабочего дня. По своей природе человек стремится к тому, что если надо работать, то работать надо производительно. Производительность же работника во многом зависит от чередования труда и отдыха, от того, есть у него или нет по приходу на работу достаточный фронт работы. К производительной работе работник стремится и в связи со стимулированием работы.

Исследования и наблюдения уже давно показали, что к концу рабочего дня у работника падает производительность. Отсюда два вопроса, которые являются предметом обсуждения: о продолжительности рабочего дня и о перерывах в течении рабочего дня. Не будем затрагивать первый вопрос, так как он напрямую связан с уровнем эффективности экономики страны. На западе этот вопрос вновь переведен в настоящее время в разряд практически решаемых, и можно ожидать, что в ближайшие годы рабочий день будет сокращен на несколько часов в неделю. Что касается второго вопроса, то при использовании опыта западных стран, о нем необходимо по серьезному подумать и нам.

Дело состоит в том, что рабочий день разбивается перерывами, обычно на три части. Представим себе семи часовой рабочий день, и через каждые два часа перерыв 20 минут. В этом случае обеденный перерыв обычно сокращается до 20 минут. Имеется опыт, когда эти перерывы включаются в рабочее время. Очевидно, что такой режим труда и отдыха предполагает полную производительную самоотдачу работника в рамках рабочего времени. Самоотдача это уже категория сугубо поведенческая. Без самоотдачи такой режим труда и отдыха будет для предприятия экономически не эффективным.

Спрашивается: чем можно стимулировать такое поведение? Всеми теми системами материального и нематериального стимулирования, о которых речь шла в диссертации. В этом случае они необходимы обязательно. И, кроме того, такой режим труда и отдыха сам является активным стимулом самоотдачи. Работнику сокращается рабочее время, ему вводятся перерывы в работе, когда он может в зоне отдыха (бытовке, специальном помещении, местах за рамками помещения) отдохнуть, расслабиться, поесть, перекусить с тем, чтобы в рабочее время работать с полной отдачей. Конечно, введение такого режима требует огромной подготовительной работы и значительных затрат средств на различные бытовые и другие мероприятия, но стимулирующее значение режима может быть значительным.

Мы не останавливаемся на технологических перерывах, перерывах на естественные надобности, курение и некоторым другим причинам, так как они давно вошли в практику и вряд ли могут рассматриваться в рамках формирования системы стимулирования поведения работников, нацеленного на достижение целей предприятия.

Заключение

Формирование и внедрение систем стимулирования поведения работников не является одномоментным делом, это достаточно длительный, рассчитанный не на один год, процесс внесения существенных изменений в действующие системы стимулирования, постепенного их изменения. Отсюда целесообразность разработки перспективного плана проведения такой работы. План должен основываться на обстоятельном анализе, во первых, потребностей в стимулировании поведения, во вторых, оценке необходимых средств на внедрение систем. Если окажется, что желательно было бы пойти на широкое применение систем стимулирования поведения,  то, ориентируясь на возможные объемы средств на эти цели, следует определить приоритеты по преобразованию действующих систем, т.е. с каких участков, каких групп работников целесообразно начинать работу, на какие целесообразно переносить работу дальше и т.д.

Что касается средств, то, очевидно, что это те средства, которые могут быть выделены на увеличение денежных и безденежных доходов работников. Они зависят от многих внутренних и внешних причин, но главным является эффективная работа предприятия и те цели, которые определены по предприятию на текущий и перспективный периоды. Поскольку во внедрении систем заинтересованы работники предприятия, они могут быть вовлечены в поиски и реализацию резервов производства. При этом может быть установлено, что все дополнительные ресурсы, изысканные работниками в связи с намечаемым внедрением систем стимулирования, должны направляться на их внедрение. В перспективном плане должны быть определены основные подразделения предприятия, которые должны отвечать за разработку и внедрение систем стимулирования поведения.

Наряду с перспективным планом по каждой, планируемой к задействованию  системе стимулирования поведения, должны разрабатываться свои планы или мероприятия. В этих планах должен быть определен весь комплекс мероприятий и работ, который необходим для эффективной разработки и внедрения системы. Необходим дальнейший анализ тех условий, применительно к которым должна быть разработана и внедрена система стимулирования. В этой связи должны быть оценены организационные, технические, социально-экономические и другие условия, в том числе технический уровень оборудования, методы управления и качественный состав работников, занятых на данном участке или участках. Должны быть точно взвешены те средства, которые понадобятся на внедрение системы и источники покрытия этих средств. Источник средств имеет немалое значение. Одно дело за счет издержек производства, другое прибыли, третье не предусмотренных планом резервов экономии.

Применительно к каждому источнику по разному будут вести себя работники, на которых имеется в виду распространить систему стимулирования. Если за счет издержек, то инициатива будет проистекать от администрации, и они в таком случае возьмут на себя все риски, связанные с непредвиденным повышением себестоимости. Другое дело, если за счет ресурсов, не предусмотренных планом. В таком случае все работники, на которых должна будет распространена проектируемая система, должны будут мобилизовать свои знания, опыт и умения для изыскания новых резервов экономии.

В плане должны найти место вопросы: кто конкретно должен заняться разработкой системы стимулирования и кто из работников, на которых будет распространена система, должен быть привлечен к этой работе. И поскольку системы материального и нематериального стимулирования должны постепенно охватить все структуры предприятия вопросы, связанные с порядком разработки систем, могут решаться по-разному. Во главе всей этой работы будет стоять, как правило, подразделение, занятое управлением персоналом на предприятии. Это должен быть не отдел кадров или отдел труда в старом понимании. Это подразделение, которое управляет, а, следовательно, подбирает, готовит и распределяет кадры, обеспечивает их рациональное использование, и поэтому руководит всей работой по стимулированию работников, осуществляет оценку эффективности использования персонала.   

Такому подразделению подстать руководить и разработкой систем стимулирования поведения работников, создавая для этих целей различные творческие группы работников, так как одно дело, когда разрабатываются социальные услуги, другое--изменяются формы оплаты труда, третье-- разрабатываются формы участия работников в управлении, четвертое-- меры по улучшению условий труда и т.д. В каждом отдельном случае творческая группа должна включать соответствующий состав работников. В нее могут включаться  экономисты,  социологи,  психологи,  инженеры,  технологи,  естественно менеджеры тех или других подразделений, другие работники, в том числе и рабочие.

Каждая система стимулирования должна пройти оценку эффективности. Конечно, не всегда можно точно посчитать экономическую эффективность. Не случайно мы акцентировали внимание на том, что системы могут вводиться за счет разных источников. Отдельные из них, в особенности из группы социальных услуг и гуманизации труда, могут вводиться за счет издержек производства. Это не означает, что издержки обязательно возрастают, так как они могут одновременно быть снижены за счет различных организационных и технических мероприятий. Естественно, что социальный эффект в этих случаях должен быть, к примеру, социальный эффект от организации оздоровительного отдыха детей – работников предприятия или от обеспечения чистоты в производственных помещениях. Но переход от такого социального эффекта к оценке экономического эффекта вряд ли даст, сколько ни будь надежные результаты. В таком случае необходимо сознательно идти на оценку практически только социального эффекта, хотя определенная прикидка как эти мероприятия могут сказываться на экономической эффективности должна делаться.

Другое дело, если речь идет, например, о введении перерывов в работе в течение рабочего дня. Здесь могут использоваться показатели объема работы, производительности, качества, другие показатели. И с помощью этих показателей можно проводить оценку влияния новых режимов работы и отдыха на экономическую эффективность. При этом важно будет установить, за какой период должен производиться расчет эффективности. Затраты на систему стимулирования могут окупаться не быстро и это в принципе нормальное положение. Представляется, что лучше рассчитывать эффект в рамках года, т.е. 12 месяцев применения системы. 

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31