Дипломная работа: Социально-психологическая диагностика и аттестация персонала предприятия в условиях совершенствования кадровой политики
Экспериментальное
изучение этих видов структурирования показало различную их эффективность. Так,
достаточно простым и четко поставленным задачам, а также рутинным заданиям,
допускающим возможность ошибки, более соответствуют звездная и иерархическая
структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная
структура в смысле безотказности и правильности решения более подходит для
сложных задач с неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше
времени. Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач
с малым объемом исходных данных. Кольцевая - предпочтительнее там, где
требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей
удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на
результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой
структуре, а наибольшее - в звездной и иерархической [7, с.186].
Адаптивные структуры. Гибкие
структуры способны изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями
среды (по аналогии с живыми организмами). К ним относятся проектная и матричная
организационные структуры.
Проектная организационная
структура представляет собой временное объединение специалистов внутри
организации, которое создается для решения конкретной задачи.
Матричная организационная
структура (функционально-временно-целевая) характерна для организаций, для
которых проектная форма постоянна. В этом случае управленческая вертикаль
строится соответственно отдельным сферам деятельности организации, а по
горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры
характерно создание непосредственных связей между специалистами вне зависимости
от их позиции в организации.
На посторенние
организационных структур оказывают влияние определенные факторы. Факторы
проектирования организаций - это параметры внешней и внутренней среды, которые
необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры.
В самом общем виде мы
можем выделить четыре группы факторов:
- внешняя среда и
инфраструктура, в которой действует организация;
- технология работ и тип
совместной деятельности;
- особенности персонала и
корпоративной культуры;
- прототипы и уже
существующие, и показавшиеся себя эффективными организационные структуры
аналогичных организаций.
К факторам внешней среды
относятся:
- сложность внешней
среды, которая определяется количеством и степенью схожести факторов, влияющих
на организацию;
- динамизм внешней среды,
который связан со скоростью изменения факторов, влияющих на организацию извне.
Эффективность
функционирования системы управления человеческими ресурсами в первую очередь
определяется ее вкладом в достижение организационных целей компании. Однако
реальная эффективность данной системы может быть определена только из
сопоставления степени реализации бизнес-целей с затраченными на это средствами.
Интегральный показатель (эффективность организации в целом) трансформируется во
множество других на более низких уровнях, показывающих в том числе и
эффективность управления человеческими ресурсами.
В связи
с этим в методике оценки эффективности системы управления человеческими
ресурсами можно выделить два вида эффективности, обусловленные природой
социально-экономических целей данной системы: экономическая эффективность и
социальная эффективность.
Особенности персонала и
корпоративной культуры. Какие особенности персонала и корпоративной культуры
необходимо учитывать при создании организационной структуры?
Наиболее существенными
могут оказаться:
- уровень подготовки;
- способность к командной
работе;
- тип управленческой
роли;
- тип организационной
культуры.
Уровень подготовки - если
в организации достаточно высококвалифицированный персонал, то даже в линейной
структуре можно создавать достаточно «плоские» организационные структуры,
минимизируя количество звеньев управления. Это будет связано с возможностью
расширения зоны контроля руководителя. Если же персонал мало подготовлен и
требуются частое вмешательство руководства, контроль и помощь, то
целесообразнее использовать «высокую» организационную структуру. Безусловно,
что более подготовленный персонал сможет эффективно работать в гибких (адаптивных)
структурах и возможно использование проектных и матричных вариантов. Одним из
путей изменений организационной структуры от линейной к матричной с учетом
уровня квалификации персонала может быть введение функциональной организации,
подготовка в ее рамках достаточного количества профессионалов, а затем переход
к адаптивным структурам. Такой путь организационного преобразования может быть
использован при проведении одновременной реорганизации и подготовки персонала.
В настоящее время многие
фирмы выбирают функциональный тип структуры, что дает возможность учитывать
специализацию каждого хозяйственного звена, а в конечном итоге организации
приходят к дивизиональному типу структуры (региональной или продуктовой). Такие
структуры характеризуются наличием:
- оперативных
подразделений с широкими полномочиями;
- многоуровневой
организационной структуры;
- делегированием
полномочий;
- выделением функций
стратегического управления и центральных функциональных служб.
Большее внимание
уделяется горизонтальным процессам, пересекающим рамки структурных
подразделений, объединяющих отдельные задачи в целое. Примером такого подхода
является комплексное управление, которое не требует разработки новой
организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов
и управленческих структур, связанных с ним функций и задач менеджеров на
различных уровнях управления, среди которых можно выделить следующие;
- управление
производительностью труда;
- оценка и аттестация
персонала;
- формирование кадрового
резерва;
- социально-психологическая
подготовка персонала;
- планирование карьеры;
- формирование
управленческих команд.
Рассмотрим более подробно
данные элементы технологии управления персоналом.
Управление
производительностью труда. Этот вид деятельности тесно связан с работоспособностью, которая
представляет собой параметр, описывающий уровень ресурсов, которые могут быть
использованы при выполнении работы. Когда говорят о работоспособности
конкретного исполнителя, выделяют общую (потенциальную) работоспособность - те
ресурсы, которые в принципе могли бы быть использованы при максимальном
напряжении всех сил, и фактическую (стандартную) работоспособность - те
ресурсы, которые обычно используются. Фактическая работоспособность всегда
ниже, чем потенциальная.
Говоря о
работоспособности персонала, будем иметь в виду те возможности (как
индивидуальные, так и групповые), которые могут быть использованы в
деятельности организации:
- эффективные системы
оценки и стимулирования труда;
- использование
социально-психологических аспектов коллективной деятельности;
- программы
специализированной подготовки, обучения и развития персонала [35, с.254].
Важную роль в управлении
производительностью играет нормирование труда. Нормирование труда - это
мероприятия по оценке количества труда, которое должно быть реализовано в
рамках заданной технологии. Деятельность по нормированию труда в управлении
персоналом является комплексной и дает возможность решать смежные задачи.
Основные цели нормирования:
- планирование
производства и определение потребности в персонале (качество и количество);
- расчет затрат на
заработную плату;
- оценка изменения
производительности, эффективности производства.
Для создания эффективной
системы нормирования труда на предприятии необходимо осуществить:
- анализ деятельности;
- расчет и утверждение
базовых норм;
- мониторинг технического
уровня производства, планирование пересмотра норм в зависимости от изменения
состояния материально-технического обеспечения;
- внедрение форм
материального стимулирования за повышение производительности;
- мониторинг норм труда.
Стимулирование труда -
способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на
сопоставлении эффективности труда и требований технологии.
Существенная проблема в
области управления производством - значительное опережение темпов роста
заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к
снижению стимулирующей силы заработной платы.
Система оплаты должна
создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные
средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства
затраченной энергии (восстановления работников)
Нормирование
управленческого труда. Из-за нерегламентированности, изменчивости деятельности
инженерно-технического и управленческого персонала традиционные методы
нормирования их труда могут оказаться неэффективными. В настоящее время
используются следующие методы нормирования управленческого труда:
- метод аналогии -
основан на учете опыта работы эффективно действующих предприятий;
- метод укрупненных
нормативов численности - основан на косвенном измерении трудоемкости работ и
расчете численности ИТР и управленцев для всего производства и по
подразделениям;
- метод прямого
нормирования (для постоянно повторяющихся работ или работ, которые могут быть
расчленены на повторяющиеся операции) - через расчленение на операции и анализ
времени, необходимого для проведения операций [35, с.259.]
Оценка персонала. Оценка труда направлена на
сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым
результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и
программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить
количество, качество и интенсивность труда. В методике оценки эффективности
системы управления человеческими ресурсами можно выделить два вида
эффективности, обусловленные природой социально-экономических целей данной
системы: экономическая эффективность и социальная эффективность. Определение
эффективности использования персонала можно произвести с помощью следующих
расчетных показателей.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21 |