Дипломная работа: Социально-психологическая диагностика и аттестация персонала предприятия в условиях совершенствования кадровой политики
Важнейшей
тенденцией развития менеджмента в последние десятилетия становится системный
подход, который рассматривается как современный способ управленческого
мышления, позволяющий представить целостно и комплексно управление организацией
и ее подсистемами в сложной рыночной среде. Применение системного подхода дает
возможность раскрыть внутреннее строение системы управления человеческими
ресурсами как целостной системы, состоящей из трех взаимозависимых подсистем
управления формированием, использованием и развитием человеческих ресурсов в
организации.
Основная
цель системы управления человеческими ресурсами – обеспечение качественного и
рационального формирования, освоения и развития человеческих ресурсов для
достижения экономической эффективности и конкурентоспособности организации.
Управление
человеческими ресурсами в современных организациях осуществляется в процессе
выполнения определенных целенаправленных действий (функций управления), которые
взаимосвязаны между собой и образуют структуру кадровой службы как
самостоятельного функционального подразделения предприятия [27, с.10].
Таким
образом, для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять
подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать,
использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих
процессов. Взятые в своем единстве методы, процедуры, программы представляют
собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре
такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами
– подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и
вознаграждение персонала. Иногда две последние системы объединяются в одну в
силу их тесной взаимозависимости.
2. Технология
и практика формирования персонала в условиях совершенствования кадровой
политики
2.1 Некоторые
особенности работы с кадрами на предприятиях Республики Беларусь
До
последнего времени само понятие «управление персоналом» отсутствовало в
управленческой практике Республики Беларусь. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему
управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть
объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители
подразделений.
Основным
структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел
кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по
организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для
выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или
отделы технического обучения.
Отделы
кадров в большинстве организаций Республики Беларусь не являются ни
методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они
структурно разобщены с отделами организации
труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности,
юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции
управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях
создаются службы социального исследования и обслуживания.
Службы
управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус,
являются слабыми в профессиональном отношении.
В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и
обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе:
социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений
руководства; управление производственными и социальными конфликтами и
стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление
занятостью; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников и
т.д.
Если в
условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как
второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их
решении заинтересована каждая организация.
Основу
концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют
возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок,
умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед
организацией.
Изменения
в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как
большие возможности, так и серьезные угрозы для
каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень
неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом
в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет
реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в
построении системы управления персоналом организации.
При
переходе национальной экономики к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы
административного воздействия, практически неограниченной исполнительной
власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на
экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых
подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за
пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к
потребителю, а не к начальнику: к прибыли, а не к расточительству; к
инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам,
базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности.
Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.
Новые
службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных
служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др.
Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и
координации деятельности по управлению
трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять
круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем
стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением,
предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.
Безусловно,
структура службы управления персоналом во многом определяется характером и
размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних
организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно
линейные руководители, а в крупных формируются
самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.
В ряде
организаций Республики Беларусь формируются структуры управления персоналом,
объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению
персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.
В
зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в
мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких
подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет
отдельное подразделение.
Следует также сказать,
что в настоящее время законодательством предусматриваются достаточно широкие
возможности по материальному стимулированию персонала. Так, согласно статье 63
Трудового Кодекса Республики Беларусь формы, системы и размеры оплаты труда
работников, в том числе и дополнительные выплаты стимулирующего и
компенсирующего характера, устанавливаются нанимателем на основании
коллективного договора, соглашения и трудового договора. При этом
дифференциация размера оплаты труда осуществляется в зависимости от сложности и
напряженности труда, его условий, уровня квалификации работников. Заработная
плата работников максимальными размерами не ограничивается [35, ст.63]. При
этом законодательно не установлен верхний предел либо норматив надбавок и
премий, которые могут быть выплачены работнику организации за высокие результаты
в трудовой деятельности.
2.2 Технологии
и методы (социально-психологические методы)
Работа менеджера по
персоналу направлена на создание необходимого человеческого потенциала
организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с
кадровыми потребностями. Для этого менеджер по персоналу должен продумать меры
по формированию персонального состава организации, поддержанию
работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава.
В силу ряда обстоятельств
структура организации (или организационная структура) может и должна
рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно
структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия,
типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности
построения сетей коммуникации. В связи с этим рассмотрим наиболее
распространенные виды организационных структур управления.
Поскольку структура - это
прежде всего совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему, то
возможные связи между звеньями системы позволяют различать следующие виды
структурирования:
- линейная - звенья
связаны друг с другом последовательно;
- кольцевая - звенья
связаны друг с другом также последовательно, но «выход» последнего звена
одновременно является «входом» первого;
- «колесо» - в отличие от
кольцевой в центре (на месте «оси») имеется звено, связанное со всеми
остальными;
- звездная - в отличие от
структуры «колесо» отсутствуют периферийные связи, а звенья связаны между собой
лишь через центр (центральное звено);
- многосвязная - в
отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными;
- сотовая - каждое звено
связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний «выход» («вход»),
либо с двумя и имеет два внешних «выхода» («входа»);
- иерархическая -
характеризуется наличием иерархии управления;
- смешанная - в различных
подсистемах возможны перечисленные виды структур.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21 |