Дипломная работа: Социально-психологическая диагностика и аттестация персонала предприятия в условиях совершенствования кадровой политики

Аттестация должна проводиться «сверху вниз»: сначала аттестуется руководящий персонал, потом - специалисты и рядовые сотрудники.

Оценки по отдельным компетенциям должны являться лишь отправной точкой для выведения интегральной оценки аттестуемого аттестационной комиссией.

Задачей руководителя подразделения, ответственного за аттестацию, должно являться достижение консенсуса в отношении итоговой оценки аттестуемых между аттестующими (экспертами).

результатами аттестации для каждого аттестуемого должны являться:

- итоговая интегральная оценка, отражающая степень соответствия сотрудника требованиям компании к занимаемой им должности;

- развернутое информирование сотрудника непосредственным руководителем в постаттестационной беседе о требованиях и стандартах компании к данной должности;

- рекомендации по развитию и план обучения;

- организационные выводы в виде решений о зачислении в кадровый резерв, кадровых перемещениях или коррекции окладов в сторону увеличения или снижения в соответствии с уровнем квалификации.

Процедура аттестации. Аттестация в компании должна инициироваться приказом генерального директора. В приказе по компании о проведении аттестации необходимо определить:

- категории аттестуемых;

- сроки проведения аттестации;

- списки компетенции по аттестуемым должностям;

- перечень лиц (экспертов), проводящих аттестацию по должностям;

- состав аттестационного комитета.

Ведение, сопровождение и общее администрирование процедуры аттестации осуществляет Департамент по работе с персоналом.

Ответственными за проведение аттестации в подразделениях являются руководители этих подразделений.

Сотрудники, подлежащие аттестации, должны быть ознакомлены с Положением об аттестации и списками компетенции не менее, чем за 1 месяц до проведения аттестации.

Самооценка должна производиться путем самостоятельного заполнения «Бланка самооценки» сотрудником.

Самооценка должна проводится до оценки сотрудника аттестующими (руководителем подразделения и экспертами) и сообщения ему результатов.

В ходе согласования оценок, аттестующие (эксперты) должны делать все возможное для того, чтобы прийти к консенсусу в отношении итоговых интегральных оценок. Ответственность за администрирование процесса согласования оценок несет руководитель подразделения, ответственный за аттестацию. Первичное согласование оценок может происходить заочно (E-mail или телефону). В случае принятия согласованного решения оценки по компетенциям и итоговая интегральная оценка заносятся в Аттестационный лист.

Выставление любым аттестующим (руководителем подразделения и экспертом) крайних оценок («+2» и «–2») должна подразумевать наличие обязательных письменных комментариев и примеров, обосновывающих данные оценки.

В сложных случаях, когда не удается прийти к консенсусу в отношении оценок дистанционно, согласование оценок должно производиться в ходе специально организованных личных встреч руководителей подразделений, ответственных за аттестацию, с другими аттестующими (экспертами).

Окончательной возможностью определить оценку в сложных случаях должно явиться обращение к «третейской комиссии», состоящей из членов Аттестационного Комитета. В этом случае решение по окончательным оценкам должен принимать аттестационный Комитет на основании мнений всех аттестующих (руководителей подразделений и экспертов).

Итогом всех обсуждений и согласовании оценок являются заполненные «Аттестационные листы» на каждого аттестуемого с визами всех аттестующих (экспертов).

Итоговая интегральная оценка должна являться решением всех аттестующих (экспертов), принятым методом консенсуса, а не результатом простого округления среднеарифметической оценки по компетенциям. Решение по значению интегральной оценки должно приниматься руководителем подразделения, ответственным за аттестацию, по согласованию с другими аттестующими (экспертами).

Аттестационные листы должна утверждаться на общей сессии Аттестационного Комитета с участием всех руководителей подразделений, ответственных за аттестацию.

После сессии Аттестационного Комитета непосредственный руководитель аттестуемого заносит в аттестационные листы рекомендации сотрудникам по итогам аттестации.

После утверждения аттестационных листов на финальной аттестационной сессии непосредственные руководители аттестуемых сотрудников в обязательном порядке должны проводить с ними беседу по итогам аттестации.

В ходе постаттестационной беседы непосредственный руководитель:

- сообщает аттестуемому итоговую интегральную оценку сотрудника и оценки по отдельным компетенциям;

- комментирует, обосновывает и иллюстрирует фактами и примерами выставленные оценки и рекомендации;

- согласовывает с сотрудником план развития до следующей аттестации с целью повышения компетенции.

По окончании постаттестационной беседы аттестуемый сотрудник получает на руки экземпляр аттестационного листа и ставит свою визу на аттестационном листе руководителя.

После завершения постаттестационной беседы руководитель подразделения, ответственный за аттестацию, должен передать в службу по работе с персоналом:

- один экземпляр аттестационного листа на каждого сотрудника;

- предложения по организации централизованного обучения;

- предложения по перемещению сотрудника;

- предложения по корректированию окладов сотрудников в рамках должностной вилки.

Итоги аттестации. В течение 15 дней после окончания аттестации в рамках всей компании необходимо провести заседание аттестационного комитета, на котором обсуждаются и утверждаются организационные решения по итогам аттестации, которые закрепляются в соответствующих приказах по компании.

Организационные решения по итогам аттестации принимаются на основании итоговых интегрированных оценок аттестуемых.

Типовые аттестационные решения в зависимости от общей оценки, полученной в ходе аттестации могут включать в себя:

- составление и утверждение индивидуальных и групповых планов обучения и развития;

- приказы о вертикальных или горизонтальных кадровых перемещениях сотрудников, или включения их в кадровый резерв для обучения и дальнейшего продвижения на более высокие должности;

- приказы о корректировании оклада сотрудников в рамках установленного диапазона (вилки) для данной должности.

Предлагаемое положение о проведении аттестации позволит формализовать все необходимые процедуры и существенно повысить социальную значимость результатов аттестации за счет придания ей высокого официального статуса.

4.2 Мотивация персонала

В качестве одного из наиболее важных направлений управления персоналом на рассматриваемом предприятии должно стать проведение работ по повышению мотивации персонала к труду.

Рассмотрим некоторые наиболее актуальные компоненты управления мотивацией персонала «ТД «Юниспекр Трейдинг» а именно:

- адаптацию новых сотрудников;

- оценку личностных и профессиональных качеств;

- планирование карьерного роста и формированием кадрового резерва;

- непосредственно мотивацию.

Адаптация. Вписаться в новый коллектив вновь принятому сотруднику должен помочь наставник. Таким образом, первые шаги нового сотрудника не останутся без внимания и оценки более опытного коллеги. Но здесь главное - не переусердствовать и не следить за каждым движением подопечного. Исчерпывающую информацию о предприятии, его истории, продукции, социальной сфере новичок на первых порах должен получить из специальных информационных материалов, а затем и рассказов старших товарищей.

Планирование карьерного роста и формирование кадрового резерва. Молодые сотрудники более восприимчивы к обучению, новым знаниям, они более гибкие и мобильные, могут менять профессии и направления деятельности. Кроме этого, новые сотрудники приносят с собой прогрессивные методы работы. Для вновь принятых работников необходимо формирование карьерограммы, на которой будет обозначено предполагаемое продвижение специалиста по карьерной лестнице.

Мотивация. Для большинства работников зарплата занимает центральное место в системе мотивации. Но очень часто повышение зарплаты не влечет за собой рост производительности и качества труда. Низкая зарплата не дает стимула к работе так же, как и очень высокая. В первом случае у работника начинается депрессия, появляется неуверенность в завтрашнем дне. В другом случае, когда сотруднику изначально назначают высокую зарплату, в нем «убивают» стремление к совершенствованию. Поэтому важно найти «золотую середину», когда зарплата достаточно высока, чтобы стимулировать к росту производительности, но не настолько, чтобы работник разленился и перестал стремиться к большему.

Работы по усилению мотивации и стимулированию персонала должны стать одной из наиболее важных составляющих системы управления персоналом ЗАО «ТД «Юниспекр Трейдинг». Система мотивации при этом должна строиться и соответствовать следующим принципам:

- гибкости;

- оперативности;

- ощутимости;

- перспективности;

- эффективности;

- научной обоснованности;

- комплексности;

- открытости;

- справедливости.

Целесообразным представляется введение в службе управления персоналом документа «Карта мотивации сотрудника», которая будет заполняться на основании анкетирования и тестирования вновь принимаемых сотрудников предприятия (Приложение).

Важным элементом отношений является внутрифирменная (внутрикорпоративная) культура). Изначально носителем корпоративной культуры является первое лицо компании. Поэтому руководителю стоит задуматься над тем, что именно он транслирует сотрудникам своим личным примером. Ведь, как известно, талантливый босс нередко служит одним из наиболее эффективных факторов мотивирования. Когда сотрудники видят, что им есть чему поучиться у главы компании, то у них появляется сильная потребность стать такими же яркими лидерами, мудрыми стратегами и опытными дипломатами, как он.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21