Курсовая работа: Моделирование комплекса рекомендаций по управлению конфликтами в трудовом коллективе и исследование состояния конфликтных ситуаций на примере ООО "Касмала-Инвест"
По результатам
социометрии менее конфликтные люди получили больше положительных выборов, то
есть с ними предпочли бы иметь профессиональные отношения.
К группе конфликтных людей были
отнесены 5 членов коллектива.
Сопоставление результатов
тестирования и экспертной оценки с результатами социограммы позволяет отметить
трех наиболее конфликтных людей – коммерческого директора организации и двух
мужчин – менеджеров.
Таким образом, в результате
исследования можно сделать вывод, что существует связь между стратегиями
поведения и конфликтностью личности. Так, члены коллектива, отметившие большие
значения стратегии соперничества по тесту К. Томаса, получили большие значения
при оценке степени конфликтности сотрудника экспертом по шкале рангов,
введенной и описанной выше. То есть конфликтные личности выбирают соперничество
в качестве основной стратегии поведения в конфликтной ситуации. Неконфликтные
люди в группе испытуемых предпочитают уход от конфликта.
Помимо этого, в процессе исследования было выявлено, что
личности, у которых по шкале рангов наименьшие значения конфликтности выбирают
в качестве способа взаимодействия сотрудничество.
Также можно отметить связь между стратегией сотрудничества и
самооценкой уровня конфликтности. Те люди, которые считают себя неконфликтными,
склонны к сотрудничеству в конфликтной ситуации.
Менее привлекательными
для построения отношений в группе испытуемых являются конфликтные личности.
Было показано, что более конфликтные личности отдают предпочтение стратегии
соперничества. Однако в данной выборке более конфликтные сотрудники оценили
свой уровень соперничества как средний и ниже среднего. Можно предположить, что
данные сотрудники не до конца осознают собственную потребность в соперничестве
и могут бороться за собственные интересы на уровне скрытых мотивов. То есть
демонстрируют одно поведение, а на скрытом уровне могут соперничать и ущемлять
интересы других.
Наиболее остро это
проявляется в поведении коммерческого директора
ООО «Касмала-Инвест», что
приводит к возникновению в организации конфликтов «по вертикали». Желая
продемонстрировать генеральному директору высокое качество своей работы, всю
ответственность за получение отрицательных результатов деятельности фирмы он
перекладывает на менеджеров ООО «Касмала-Инвест».
Например, как уже было
отмечено выше, в качестве основных причин недостижения плановых объемов продаж
он выделяет недостатки в работе персонала («неподходящий» внешний вид, долгие
личные разговоры по телефонам и др.). Не занижая важности и степени влияния
приведенных факторов на конечные результаты работы торговой фирмы, следует
отметить, что на объем продаж влияет большое количество и других факторов. Так,
важное значение имеет рекламная деятельность предприятия, поддержка связей с
общественностью (участие в выставках), эффективность управления.
В то же время, постоянные
споры по поводу внешнего вида или личных телефонных переговоров сотрудников не
приведут к увеличению выручки предприятия. Более того, замечания коммерческого
директора порождают «обратную реакцию» менеджеров ООО «Касмала-Инвест».
Наиболее конфликтующие сотрудники в ответ на замечания руководителя продолжают
создавать конфликтные ситуации с ещё большим усердием по той причине, что
считают требования руководителя к их работе существенно завышенными. Этот факт
свидетельствует о недостаточной мотивации персонала организации к высоким
результатам работы. Действия конфликтующих менеджеров мешают работе остальных
сотрудников (поскольку обстановка в офисе становится очень напряженной), что в
свою очередь ведет к возникновению конфликтов «по горизонтали». Между тем
регламентация этих параметров (требований к внешнему виду, к длительности
разговоров) и другие мероприятия могли бы позволить исключить повторение
подобных ситуаций в будущем.
Необходимо
отметить, что менеджеры, указанные в качестве наиболее конфликтующих, создают
напряженную обстановку не только в коллективе, но и во взаимоотношениях с
клиентами компании, что может негативно сказываться на имидже предприятия.
Напряженная
обстановка в коллективе нарушает слаженный режим взаимодействия сотрудников,
что в итоге сказывается и на качестве работы с клиентами.
По
наблюдениям менеджеров ООО «Касмала-Инвест» основные жалобы клиентов связаны с
неисполнением или ненадлежащим исполнение услуг, обещанных фирмой. Большинство
жалоб относится к этой категории. Разница между тем, что предлагает ООО
«Касмала-Инвест», и тем, что клиент получает на самом деле, обычно является
незначительной. К мелким неприятностям можно отнести отказ возврата
просроченного товара или не вовремя заменен бракованный товар. Но тем не менее
и эти жалобы учитываются.
Необходимо
отметить, что в случае поступления жалобы от клиента сотрудник, некачественно
выполнивший свою работу, лишается 20-30% заработной платы. При поступлении
повторной жалобы на того же сотрудника его лишаю премии. Но, как уже было
отмечено выше, в исследуемом периоде работы ООО «Касмала-Инвест» ситуаций с
повторными жалобами не было, то есть менеджеры довольно ответственно относятся
к исполняемым обязанностям.
Таким образом, по
результатам проведенных исследований в компании ООО «Касмала-Инвест» можно
сделать следующие выводы:
1. Существует взаимосвязь между
самооценкой уровня конфликтности сотрудников и предпочитаемой ими стратегией
поведения в конфликте
2. Члены коллектива с низкой самооценкой
уровня конфликтности личности выбирают стратегию сотрудничества в конфликте (по
методике К. Томаса)
3. Сотрудники, которых воспринимают
неконфликтными, предпочитают стратегию избегания (по методики К. Томаса)
4. Основной причиной конфликтности
сотрудников в организации на психологическом уровне является неосознаваемая
потребность в соперничестве, то есть желание удовлетворить свои интересы в
ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов
5. Развитие конфликтной ситуации между
руководителем и менеджерами приводит в последствие к возникновению конфликтов
непосредственно между сотрудниками ООО «Касмала-Инвест», что негативно
отражается на слаженности работы коллектива
В целом также можно сделать вывод,
что конфликты в ООО «Касмала-Инвест» развиваются по спирали, то есть один
конфликт влечет за собой возникновение другого конфликта: конфликты «по
вертикали» между руководителем и подчиненными влекут возникновении конфликтов
«по горизонтали», которые, в свою очередь, ведут к конфликтам с клиентами, что
негативно отражается на доходах организации, приводя к новому витку на так
называемой «спирали» конфликтов «ООО «Касмала-Инвест». Указанная ситуация
требует разрешения путем действенного управления конфликтами.
2.3 Оценка результативности
управления конфликтами в организации
По результатам
проведенного исследования были выявлены вышеуказанные основные причины
возникновения конфликтов в ООО «Касмала-Инвест», в основе которых, как правило,
лежат проблемы взаимоотношений между менеджерами компании и руководителями.
Конфликты, возникающие между
менеджерами компании и коммерческим директором, практически не решаются, то
есть наблюдается ситуация «ухода от конфликта». Между тем ситуации, лежащие в
основе таких конфликтов, постоянно повторяются, что негативно отражается на
работе предприятия.
Для разрешения
конфликтов, связанных с недостаточной, по мнению сотрудников, мотивацией их
деятельности были приняты следующие меры.
Руководством организации
были созданы более хорошие условия работы – каждый сотрудник имеет отдельное
рабочее место, оснащенное компьютером со свободным доступом в Интернет и телефоном.
Размещение рабочих мест позволяет не стеснять работу менеджеров с клиентами по
реализации. В кабинете менеджеров по формированию заявок на заказ предусмотрена
зона для обеда сотрудников, имеется микроволновая печь, кофеварка, кулер с
холодной и горячей чистой водой.
Основным фактором
мотивации менеджеров по реализации и формированию заявок является их
материальный достаток, связанный с заработной платой, напрямую зависящей от
объемов продаж. И, как было указано выше, для обеспечения эффективной деятельности
сотрудников руководством фирмы проведена большая работа и созданы необходимые
условия.
Следующая группа
конфликтов – конфликты между сотрудниками. В этой группе конфликты, как
правило, разрешаются непосредственно сотрудниками, вступившими в конфликт.
Негативным является тот факт, что руководство компании не способствует
предотвращению и разрешению этих конфликтов. Между тем, организация непродолжительных
курсов по изучению навыков общения и выхода из конфликтов могла бы способствовать
существенному улучшению ситуации.
Как уже было отмечено
выше, в случае возникновения конфликтов с клиентами руководство компании
применяет систему штрафных санкций по отношению к сотруднику, виновному в этой
ситуации. Необходимо отметить, что эта мера действует очень эффективно,
поскольку повторных случаев жалоб на сотрудников ООО «Касмала-Инвест» за
исследуемый период деятельности, как уже указывалось, не наблюдалось.
Итак, в целом, можно
сделать вывод, что руководством организации принимаются меры по повышению мотивационной
заинтересованности персонала в достижении высоких результатов работы, но эти
меры не способствуют повышению сплоченности коллектива. В тоже время проведению
мероприятий по формированию «корпоративного духа», способствующего улучшению
взаимоотношений в коллективе, что может благоприятно отразиться на качестве
работы персонала ООО «Касмала-Инвест», уделяется мало внимания.
Наиболее действенные меры
принимаются руководством для предотвращения конфликтов с клиентами фирмы,
поскольку формирование имиджа – очень важная задача. Создание имени компании
занимает длительный период времени. Именно этим обусловлены жесткие меры,
применяемые руководством ООО «Касмала-Инвест», по отношению к сотрудникам,
недобросовестно выполняющим свои обязанности.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16 |