Дипломная работа: Усовершенствование стратегии развития АКБ "Приватбанк" в сегменте ипотечного кредитования населения
Следующий
этап стратегического планирования - диагностический, что включает анализ
окружающей среды и внутренних возможностей предприятия.
Анализ
окружающей среды имеет целью обнаружить потенциальные угрозы и возможности, с
которыми предприятие может встретиться в будущем. Обычно их выделяют в семь
областей: 1) экономические факторы; 2) политические факторы; 3) рыночные
факторы; 4) факторы технологии; 5) факторы конкуренции; 6) международные
факторы; 7) социокультурные факторы. Результатом такого анализа может стать
перечень будущих угроз и возможностей с учетом их значения и степени влияния на
предприятие.
После
определения структуры рынка банк выбирает для себя ту или иную стратегию маркетинга
(табл.1.3) [25].
Таблица
1.3 Критерии
выбора стратегической цели банка
| Концепция маркетинга |
Характеристика рынка |
Задачи банка |
Неучтенные факторы |
| Усовершенствования банковских
технологий |
Склонность потребителей к широко
распространенным и доступным по цене услугам |
Улучшение методов организации деятельности
банка, снижения затрат и цен на банковские продукты |
Не удовлетворяются запросы и
потребности клиентов, выше среднего уровня |
| Усовершенствования банковского
продукта |
Предпочтение преимуществ
банковского сервиса высшего качества |
Улучшения качества обслуживания
клиентов |
Не учитывается низкий уровень платежеспособного
спроса на услуги банку части клиентов, забываются реальные потребности
среднего потребителя |
| Интенсификация коммерческих усилий |
Падения уровня реализации продуктов |
Активизация мероприятий в области
стимулирования сбыта |
Возможный малый эффект от рекламных
действий, неучет повседневных потребностей клиентов |
| Концепция банковского маркетинга |
Усиление конкуренции на финансовых
рынках |
Предварительное выявление потребностей
целевых рынков, предоставление уникальных и более эффективных услуг в сравнении
с конкурентами |
Незаинтересованность банка в создании
своего благоприятного образа в глазах общественности и удовлетворении
долгосрочных потребностей потребителей |
| Концепция социально-этического маркетинга |
Рост влияния общественной мысли,
консьюмеризм, юридическое оформление прав потребителей |
Объединение стратегического направления
развития банка с общественными течениями и интересами |
Возможная ограниченность внутренних
ресурсов банка |
1.2 Инструменты маркетингового анализа выбора перспективных сегментов
рынка
Основными
инструментами маркетингового анализа при выборе перспективных сегментов рынка
являются следующие:
-
SWOT- анализ возможностей и угроз бизнесу
-
Матрица роста «Бостонской консультативной группы»
-
Матрица привлекательности рынка «Дженерал Электрик- Мак Кинси»
-
Матрица конкурентного анализа по М.Портеру
-
PEST – анализ внешней среды
SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses
(слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы).
Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т
[20].
Классический SWOT–анализ предполагает определение
сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и
благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей
или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим
представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных
сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных
благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т) [4, 5, 6].
В ряде работ, например, [19, 29], излагается
методика SWOT-анализа, основной упор в которой сделан не на методы определения
и оценку S, W, O и T, а на формулирование конкретных стратегий и мероприятий на
основе S, W и с учетом O и T. Так, в [19] предлагается после определения S, W,
O, T перейти к составлению матрицы стратегий:
SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы
использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;
WO – мероприятия, которые необходимо провести,
преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;
ST – мероприятия, которые используют сильные стороны
организации для избежания угроз;
WT – мероприятия, которые минимизируют слабые
стороны для избежания угроз.
Далее происходит отбор и ранжирование мероприятий.
Ясен недостаток этой методики – нет комплексности рассмотрения с оценкой
вероятности возникновения конкретных ситуаций (возможностей и угроз). Очевидно,
что важно не только определить возможности и угрозы, но и попытаться оценить
важность учета той или иной угрозы или возможности в стратегии фирмы.
Наиболее
популярная процедура анализа положения на рынке диверсифицированной компании
(имеющей несколько СХЕ)- построение матриц портфеля СХЕ. Обычно такие матрицы
строятся на основе пары стратегически важных переменных, таких, как скорость
роста отрасли, размеры рынка, долговременная привлекательность отрасли,
конкурентный статус и т. д. Такие двумерные матрицы относительно просты и дают
четкую рыночную обстановку. Наибольшее распространение получили матрицы БКГ
(BCG - Bosfon Consulting Group) и "Дженерал Электрик"(рис.1.4).
Рис. 1.4. Матрица БКГ формирования стратегии [37]
Привлекательность
СХЕ определяется по следующей формуле [37]:
П
= aG + bR - gT, (1.1)
где
G - перспективы роста в СХЕ;
R
- перспективы рентабельности в СХЕ;
T
- оценка нестабильности бизнеса ;
a,
b, g - весовые коэффициенты, отражающие индивидуальный
подход
фирмы (a +b +g =1).
Конкурентный
статус фирмы (КСФ) определяется ключевыми факторами успеха (КФУ) [38],
относительно которых делается оценка в баллах (за ноль принимаются
среднеотраслевые значения). Далее КСФ может быть подсчитан следующим образом:
 (1.2)
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19 |
