Дипломная работа: Организация системы мотивации на предприятии
Впрочем, некоторые признаки мотивации присутствуют у всех без
исключения компаний и предприятий. Один из них и, безусловно, самый значимый -
это система заработной платы. Любой сотрудник, нанимаясь на работу, ожидает от
работодателя адекватной оплаты его усилий и труда. Кем бы ни был сотрудник, и
какого рода усилия бы он ни прилагал в ходе работы, его труд должен быть
оплачен. Поэтому можно утверждать, что только комплекс мер, сведенных в единую
систему стимулирования труда, способен в должной степени оказать позитивное
влияние на эффективность труда, что и является главной целью кадровой политики
компании.
Попробуем дать характеристику и оценку методов мотивации,
применение которых может помочь создать эффективную систему мотивации труда на
предприятии.
Эффективность труда, прежде всего, зависит от его
организации.
Существует несколько принципов организации труда:
Ø работа должна иметь смысл. Каждый
работник должен знать смысл своей работы, четко осознавать цели и ощущать
значимость ее выполнения,
Ø каждый работник должен иметь свое
рабочее место, которое должно быть соответствующим образом оборудовано,
Ø руководство должно создать такие
условия труда, чтобы работник мог наиболее эффективно выполнять свои
обязанности. Требования, предъявляемые ему, не должны быть занижены или
завышены,
Ø каждый работник должен видеть
результат своего труда и осознавать индивидуальный вклад в результат
коллективной деятельности,
Ø каждый работник может иметь
собственный взглядна оптимизацию своего рабочего времени и процесса. Все
рационализаторские предложения должны быть рассмотрены и должным образом
оценены,
Ø администрация должна периодически
напоминать работнику о значимости его труда и оценивать его работу,
Ø каждый сотрудник должен стремиться к
успеху. Его успех должен быть адекватно оценен,
Ø информированность работника. Каждый
работник должен обладать необходимой информацией по работе,
Ø работник должен принимать участие в
изменениях в организации рабочего времени и места.
Приходя на работу сотрудник, прежде всего, сталкивается в
первую очередь со своим рабочим местом, офисом компании. Нет нужды доказывать
преимущество современного офиса перед необорудованным полуподвальным
помещением. А такие факторы как удобство месторасположения и время, занимаемое
дорогой, можно в данном случае опустить, так как не всегда целесообразно
размещать офис или производство в центре города и на оживленных транспортных
магистралях. Естественно, предоставляя такие условия работы, руководство
компанией вправе ожидать от сотрудников соответствующей отдачи.
Достаточно важный блок системы мотивации тесно переплетен с
понятием корпоративной культуры – общепринятой системы ценностей и норм
компании, сформированный имидж компании в глазах сотрудников и общественности
/3/.
При организации системы мотивации на предприятии необходимо
придерживаться следующими правилами:
1.
Никогда не
следует поддаваться первому соблазну пойти по простому пути мотивации –
попытаться «купить» активность работника какими-либо благами. Просто надо
пояснить значимость работы и ее место в общей деятельности, а в случае
действительно творческого выполнения задания работника, по окончании работы,
поощрить.
Достойная зарплата не мотивирует, а лишь удерживает человека от
поиска новой работы.
2.
Регулярно
проводить инвентаризацию применяющихся систем стимулирования на предмет их
устаревания. Однообразно применяющиеся стимулы становятся привычными,
ожидаемыми (переходят в класс опережающих) и перестают действовать как
мотиваторы текущей деятельности, сужают сферу интересов подчиненных. Они, быть
может, способны удерживать человека на данном предприятии, но к мотивации
трудовой активности на конкретном рабочем месте теряют отношение.
3.
В ситуации, где
действительно требуется четкое, опережающее стимулирование, при разработке
положений не обольщаться – уделять больше внимания предвидению и предупреждению
возможных злоупотреблений со стороны стимулируемых работников, направленных на
получение стимулов наиболее легким и простым путем, в обход установленных
правил. Даже за рубежом на решение этой проблемы приходиться до 80% времени,
затрачиваемого на разработку систем оплаты и премирования труда. При творческом,
аттрактивном характере нашего персонала эта цифра может быть еще выше.
Около 50% людей меняют место работы, утратив интерес к
нематериальной мотивации. Среди топ-менеджеров таких от 15-40% /6/.
Психологи выделяют несколько основных стадий потери мотивации
и определяют для каждой из них типичные признаки:
Стадия 1: Удивление. На этой стадии сотрудник испытывает
неумение, настороженность, растерянность. Он задается вопросом: кто виноват в
происходящем – он сам, непосредственное руководство или система управления? Сотрудник
подолгу задерживается на работе, хотя весь объем дел выполнен, это может быть проявлением
его растерянности.
Стадия 2: Игнорирование. Обычно подчиненные замечают ошибки
руководителя или системы управления. Лояльный работник может попытаться
поделиться с начальством своими мыслями. Игнорирование его идей ведет к
демотивации. На этом этапе, как отмечают психологи, сотрудник проявляет явные
признаки недовольства. Работник начинает уклоняться от выполнения каких-то
заданий руководства. Высококвалифицированные специалисты часто оставляют
компанию уже на этом этапе.
Стадия 3: Неосознанный саботаж. У работника, который
утвердился в мысли, что причина неудач - в руководстве, появляется неосознанная
надежда на то, что шеф скоро вновь совершит ошибку. Он рассчитывает на то, что
после очередного серьезного промаха начальство заинтересуется его мнением. Это
выражается в намеренном или ненамеренном скрытии от руководителя служебной
информации, в избегании встреч с ним.
Стадия 4: Без надежды. Сотрудник теряет надежду на изменение
ситуации. Он разочаровывается и в руководстве, и в своей работе в данной
компании, падает эффективность его деятельности. Недовольство приобретает
словесную форму. На этом этапе практически все специалисты начинают активно
искать другую работу.
Стадия 5: Забастовка. Эта фаза отчуждения работника от
руководства и компании в целом. Наступает явный конфликт. Симптомы такого
состояния – игнорирование плановых мероприятий и молчаливое выполнение любых
распоряжений сверху. Равнодушие на лице сотрудника – показатель того, что
человек дошел до стадии, когда восстановление доверия к руководству уже
невозможно.
Стадия 6: Добровольная каторга. У сотрудника, по каким-то
причинам не ушедшего из компании, наступает апатия и подавленность. Он
ненавидит работу, при этом выглядит вялым, даже сонливым. Когда это состояние
становиться массовым, в коллективе начинаются разговоры об отпуске, о покупках,
о посторонних вещах.
Сотрудники компании должны чувствовать уверенность в
завтрашнем дне, которая формируется стабильностью предприятия, заботой о
персонале, достаточном уровне заработной платы и регулярностью ее получения,
системой социальных льгот.
Комплекс социальных льгот (социальный пакет) играет
достаточно важную роль в системе материальной мотивации труда. Наиболее
популярные льготы – это организация питания сотрудников, оплата проезда на
работу. Можно сказать, что данные льготы все чаще встречаются в компаниях и
стали едва ли не стандартными атрибутами. Специалист, работая в компании с дополнительными
социальными льготами, как правило, подсознательно чувствует заботу со стороны
руководства и более ответственно относится к результатам своего труда. К
соцпакету относят льготы, не оговоренные в Трудовом Кодексе.
Достаточно прогрессивна и интересна такая форма, как «банк
отпусков». Данная форма аккумулирует в себе дни планового отпуска, часы
переработки, отгулы и пр. Банк отпусков позволяет работнику самому планировать
свой отдых и максимально полезно использовать выходные дни, конечно, согласовывая
это с руководством.
Немаловажным условием для повышения эффективности
стимулирования труда являются ясно видимые перспективы карьерного роста
сотрудника. В компаниях, дорожащих своими кадрами, существует планирование
карьеры сотрудников. Изменения в статусе сотрудника не обязательно должны быть
значимыми в должностной иерархии компании, это может быть повышение статуса
(разряда) в рамках одной должности, что само по себе является признанием заслуг
сотрудника и не влечет за собой заметного повышения в заработной плате. Ротация
кадров не обязательно должна проходить по вертикали, достаточно эффективна и
горизонтальная ротация персонала.
Осознание значимости своего труда занимает не последнее место
в общей системе мотивации труда. Предоставляя работнику более содержательную
работу, необходимо положительно оценивать его труд. Так же распространенным
является вариант перемещения сотрудника с предварительным обучением.
Большой мотивирующей силой и при этом не требующей больших
финансовых вложений со стороны организации обладает гибкий режим рабочего
времени надомная работа (телеработа). Это достигается путем установления
баланса между работой и личной жизнью сотрудника. Телеработа предполагает
возможность трудиться дома, в транспорте в момент передвижения, в разных
общественных учреждениях, а не в каком-то одном конкретном месте, которым чаще
всего является офис. Работа становиться задачей, которая решается, а не местом,
куда приходят.
Гибкие режимы рабочего времени являются формой организации
рабочего времени, при которой для отдельных работников или коллективов в
определенных пределах допускается саморегулирование общей продолжительности
рабочего дня, рабочей недели, рабочего года при обязательном соблюдении общей
нормы рабочего времени. К гибким режимам рабочего времени закон относит: гибкий
рабочий год, сжатую рабочую неделю, гибкие графики рабочего времени.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13 |