Дипломная работа: Анализ состояния корпоративной этики служащих банковской системы
Само по себе «звание»
обладает мотивирующим эффектом, однако подкрепление его материальными стимулами
в совокупности со стимулированием трудом позволяет значительно повысить
трудовую мотивацию персонала.
Подсистема материального
стимулирования работников ГРКЦ включает разнообразные неденежные
вознаграждения, социальный пакет и заработную плату, включающую постоянную и
переменную части. При этом в настоящей работе аспекты использования неденежных
поощрений не рассматриваются в силу их значительной личностной
ориентированности.
Более значительное
влияние на развитие трудовой мотивации оказывает стимулирование путем
качественного перепроектирования работы (табл. 3.5). Представленные в таблице
3.5 данные свидетельствуют о том, что не смотря на достаточно сложившуюся
теоретическую базу, обоснованную Ф. Герцбергом, Р. Хакманом, Г. Олдхемом и
другими исследователями, стимулирование путем качественного обогащения
содержания работы имеет ограниченное использование в банках. Причинами чего,
являются, во-первых, объективные сложности качественного изменения содержания
банковской деятельности в силу ее строгой регламентации и, во-вторых, использование
руководством банков преимущественно технократических подходов к управлению
персоналом.
Таблица 2 -
Стимулирование путем качественного обогащения содержания работы
Мотивирующие
факторы
|
Уровень реализации факторов |
Рекомендации по совершенствованию |
по мнению
автора
|
по данным исследования |
Разнообразие и сложность работы |
ограниченные |
персонал не стремится к разнообразию работы, более того, предпочитает
цели среднего уровня сложности |
Необходимо повышать творческий потенциал работников за счет поощрения
творчества и повышения восприимчивости к инновациям |
Персонификация результатов работы |
отсутствует |
сотрудники проявляют заинтересованность в обозначении личного
вклада в результаты работы банка |
Проведение конкурсов, развитие отношений состязательности,
предоставление возможности разработки и внедрения именных банковских
продуктов, присвоение внутрибанковских званий |
Общественная значимость работы |
высокая |
персонал осознает общественную значимость выполняемого труда |
Привлечение персонала к проведению публичных акций, повышение
общественного статуса банковского работника посредством пропаганды и связей с
общественностью |
Возможность продемонстрировать знания и навыки |
высокая |
высокая |
Поддержание возможностей для реализации компетенции
(консультирование, наставничество и др.) |
Возможность самостоятельного принятия решений по поводу внесения
изменений в работу |
отсутствует |
персонал проявляет умеренное стремление к проявлению инициативы |
Для развития инициативы необходимо делегирование ответственных задач,
совместное обсуждение рабочих проблем |
Возможность самоконтроля |
ограниченная |
сотрудники проявляют достаточно высокую готовность к принятию на
себя контроля |
Формирование обстановки доверия, предоставление возможностей для
осуществления индивидуального мониторинга результатов труда |
Возможность самореализации |
ограниченная |
отсутствие выраженных потребностей в самореализации |
Проведение тренингов, направленных на повышение психологической
готовности к инновациям |
Таким образом, системное
рассмотрение подкрепительной мотивации работников ГРКЦ в позволяет представить
ее как функцию (Fп.м.), являющуюся результирующей от
следующих переменных:
Fп.м = f (МтС; МрС; ТрС), (2)
где МтС –
материальное стимулирование,
МрС – моральное стимулирование;
ТрС – стимулирование трудом.
Состав и удельный вес
различных элементов подкрепительной мотивации отражает особенности
корпоративной системы стимулирования и возможности индивидуальной
дифференциации подхода к различным категориям работников банка.
В заключение отметим, что
предложенные в настоящем исследовании компетентностный подход, система званий и
соответствующая им подсистема стимулирования позволяют комплексно подойти к
вопросам развития организационной культуры работников ГРКЦ.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25 |