Дипломная работа: Управление предприятиями в условиях кризиса

а) экономические;

б) социальные;

в) политические и др. [17, с. 14] .

2. Экономические кризисы, в свою очередь, по объекту:

а) макроэкономические;

б) микроэкономические (кризис хозяйствующего субъекта);

в) смешанные.

3. Кризисы хозяйствующего субъекта, в свою очередь, по глубине:

а) "кризис для собственников" - характеризуется ухудшением финансово-экономического состояния, которое пока не сказывается на расчетах с кредиторами. Иначе говоря, инвесторы предприятия не получают ожидаемый доход - он меньше величины дохода от какого-либо иного альтернативного источника, взятого в качестве базы для сравнения;

б) "кризис для кредиторов" - характеризуется несвоевременным или частичным удовлетворением требований кредиторов. Однако в этом случае предприятие все еще является самостоятельно действующим хозяйствующим субъектом, управляемым собственником посредством наемного менеджмента;

в) "законодательное регулирование" - наступает после возбуждения арбитражным судом процедуры банкротства в отношении предприятия-должника, В данном случае сфера управленческих воздействий со стороны собственников предприятия законодательно ограничена в целях защиты интересов кредитора [10, с. 109-113 ].

Некоторыми исследователями [7, с. 34] выделяются те же стадии, однако понятие "кризис" в них неправомерно заменяется другим понятием - "банкротство": допустимое банкротство, критическое банкротство, катастрофическое банкротство.

Похожая классификация кризисов хозяйствующего субъекта по глубине приведена Н. Томом и И. Кацом:

а) кризис ликвидности - реальная потеря платежеспособности, необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка;

б) кризис успеха - характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности и т. д.);

в) кризис стратегии - происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе, хотя положение предприятия в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, технологические инновации), причем процесс, как правило, рассчитан на многие годы.

На Западе же (Booth, 1993 [44 , с. 86-88] ; KouzminandJarman, 1992; Selbst, 1978) кризис по глубине протекания принято подразделять на:

подкрадывающийся кризис ("CreepingCrisis");

рутинный кризис ("RoutinisedCrisis");

неожиданная

полная угроза ("Completely Unexpected SuddenThreat").

4. Кризисы хозяйствующего субъекта, в зависимости от стадии развития организации [16, с. 2-8] :

а) кризис лидерства - наступает в конце первой стадии развития организации "развития на основе творчества", когда возникает острая необходимость в формализации основных идей, функций и направлений деятельности;

б) кризис автономии - знаменует собой окончание второй стадии развития организации "развития, основанного на руководстве",когда степень бюрократизации организации превышает допустимый уровень;

в) кризис контроля - завершает третью стадию "развитие, основанное на делегировании" и характеризуется плохой управляемостью (контролем) организацией, за ним следует новая стадия эволюционного развития организации - "развитие, основанное на координации", которая, по мнению автора, и является лучшим временем для проведения структурных преобразований;

г) кризис границ - наступает, когда развитие на основе координации полностью исчерпывает себя и организация оказывается перед угрозой распада на отдельные структурные подразделения, выходом из сложившейся ситуации становится следующая стадия -"развитие, основанное на сотрудничестве";

д) кризис психологической усталости и доверия - является последним кризисным явлением в процессе развития организации, за которым следует либо смерть организации, либо переход ее в качественно новое состояние - "дуальную структуру", основанную на"привычках" (для осуществления ежедневной рутинной работы)и "рефлексии" (для стратегически новых видов деятельности и личного духовного обогащения).

5. По длительности:

а) краткосрочные;

б) среднесрочные;

в) долгосрочные;

г) сверхсрочные [6, с. 15 ].

6. По природе:

а) циклические (систематические, регулярные);

б) несистематические (нерегулярные).

7. Циклические кризисы также дифференцируются в зависимости от длительности цикла:

а) короткие циклы ("циклы Китчина") - период 3 года и 4 месяца;

б) средние циклы ("циклы Жугляра") - период 10 лет;

в) длинные циклы ("циклы Кондратьева") - период 48-55 лет.

8. По характеру (согласно теории А. А. Богданова):

а) "конъюгационные" - соединительные;

б) "дезюнктивные" - разделительные [27, с. 176 ].

9. По характеру (согласно теории Ю. В. Яковцева):

а) кризисы, предшествующие новому этапу в развитии системы;

б) кризисы, предшествующие гибели, распаду системы.

10. По характеру (согласно авторской теории):

а) негативные - смена позитивной тенденции на негативную;

б) позитивные - смена негативной тенденции на позитивную.

11. По степени взаимозависимости:

а) независимые;

б) совпадающие;

в) взаимодействующие [6, с. 15 ].

12. По охвату:

а) кризисы отдельных систем;

б) структурные кризисы.

В нашем случае, говоря о системе кризисного менеджмента, мы сузим поле исследования до одного наиболее типичного вида кризиса: негативного экономического кризиса конкретного хозяйствующего субъекта.

Кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Каждая следующая фаза жизненного цикла становится возможной только в результате преодоления возникающих кризисных явлений. В противоположном случае традиционная последовательность фаз развития может быть нарушена вследствие рыночного спада, закрытия предприятия или его перехода к новому собственнику [39].

При управлении кризисным развитием следует учитывать такие особенности:

- соотношение количества и силы исходных экономических явлений;

- степень влияния активов внешней и внутренней среды;

- интенсивность процесса возникновения промежуточных экономических явлений;

- значимость каждого фактора состояния предприятия конкретно для данного предприятия и данной отрасли экономики [39].

Антикризисное управление по своей природе является стратегическим и должно базироваться на основе использования сбалансированных и обоснованных стратегий. В экономической литературе существует достаточно большое количество определений стратегии, различных по своей сути и отражающих философские, процессуальные, поведенческие, результативные, структурные и другие аспекты данной категории. Наиболее часто используется определение, согласно которому стратегия - это долгосрочный курс развития предприятия, способ достижения перспективных целей, которые предприятие определяет для себя самостоятельно, руководитель собственными размышлениями в рамках своей политики [59]. Можно сказать, что стратегия:

- дает определение основных направлений и путей достижения целей выживания и развития предприятия в долгосрочной перспективе на основе концентрации усилий на определенных приоритетах;

- является способом установления взаимодействия предприятия с внешней средой;

- формируется на основе обобщенной, не всегда полной и достаточной информации;

- постоянно уточняется в процессе деятельности, чему благоприятствуют налаженные обратные связи;

- имеет слаженную внутреннюю структуру;

- является основой для разработки стратегических планов, проектов;

- является основным содержательным элементом деятельности высшего руководства [58].

Наиболее распространенные стратегии, используемые в бизнесе, называются общими [59]. Различают три основных типа общих стратегий:

1) стратегия роста - базируется на увеличении масштабов деятельности предприятия. Стратегия роста требует устойчивых конкурентных преимуществ, является высокоэффективной на быстрорастущих рынках;

2) стратегия стабильности - представляет собой сосредоточение на существующих видах деятельности, а так же сохранение товарного ассортимента, реализуемого на традиционных рынках сбыта;

3) стратегия сокращения - применяется в тех случаях, когда традиционная деятельность предприятия на традиционных рынках становится невозможной.

Общие стратегии роста отражают три различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состоянием одного или нескольких из следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятии внутри отрасли, технология [16].

Первую группу общих стратегий роста составляют стратегии концентрированного (интенсивного) роста, которые используются в случае, если предприятие не полностью исчерпало свои возможности, присущие его нынешним товарам и рынкам. К этой группе относятся [59]:

- стратегия глубокого внедрения на рынок, который состоит в сохранении постоянного круга потребителей и реализации им одного и того же ассортимента товаров путем увеличения числа покупателей, привлечения на свою сторону покупателей конкурентов. Преимуществом данной стратегии является концентрация на одном продукте, едином рынке, единой технологии, на протяжении всего процесса производства;

- стратегия развития рынка сбыта - часто используемая при географическом расширении, когда продажи начинают с местного рынка, затем предприятие выходит на региональный уровень, а потом - работает в национальном масштабе. Кроме того, данная стратегия фокусирует внимание на привлечении новых рынков к уже существующему продукту, используя новые каналы распределения, рекламу в различных средствах массовой информации;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18