Дипломная работа: Управление предприятиями в условиях кризиса

- стратегия развития продукта включает в себя модификацию существующих или создание новых, но похожих товаров, которые могут быть проданы нынешним покупателям по уже установленным каналам сбыта. Лавная идея заключается в том, чтобы привлечь к новому товару клиентов, которые были удовлетворены товарами, предлагаемыми потребителям ранее.

Вторая группа - это стратегии интегрированного роста, которые оправданы в тех случаях, если отрасль, в которой действует предприятие, имеет перспективы прогресса. Цель данных стратегий - рост в пределах индустриальной цепочки. Разновидностями стратегии интегрированного роста являются [59]:

- вертикальная интеграция используется, когда предприятие может увеличить прибыль путем приобретения поставщиков или системы распределения товаров или приобретение контроля над деятельностью;

- горизонтальная интеграция ставит своей целью усиление позиций предприятия путем приобретения контроля над деятельностью предприятий-конкурентов, что может быть осуществлено путем слияния, поглощения, создания совместных предприятий. Такое приобретение может обеспечить доступ к новым рынкам, устранить некоторых конкурентов, дать возможность предприятию достичь экономии в масштабных процессах.

2.2 Анализ кризисных тенденций

Проведенный анализ позволил выделить, что в деятельности ОАО "НефАЗ" можно выделить такие локальные системы проявления кризисных явлений:

- кризис сбыта, вызванный несоответствием объема и структуры производимой продукции объему и структуре спроса. В настоящее время в связи с продолжающимся финансовым кризисом сокращается объем продаж за счет сокращения госзаказа и сокращения платежеспособности иных потребителей продукции;

- кризис деятельности, связанный с сокращением основных показателей деятельности предприятия (например, таких, как прибыль на рубль выручки, уровень затрат, и пр.), то есть с нарушением соответствия между возможностями производственной системы и их реализацией в рамках избранной линии рынка, ассортиментной или региональной политики;

- финансовый кризис, который проявляется в невозможности получения необходимых финансовых ресурсов. Данный вид кризисных тенденций сформирован в результате развития финансового кризиса, усиления неплатежей;

- управленческий кризис, вызванный несоответствием средств управления предприятием с его стратегическими целями, численностью персонала и т.д. Данный вид кризиса заключается в несоответствии стратегических планов предприятия с его текущим состоянием: возникает выбор сокращения производства и сокращения численности сотрудников, в то время как планировалось – увеличение обоих показателей;

- кризис организационной структуры управления, причиной которого является несоответствие между внутренней организационной структурой управления и масштабами деятельности предприятия, характеристиками его ресурсного потенциала. Кризис связан с предыдущим. Заключается в необходимости изменения структуры управления в соответствии с современными производственными возможностями и возможностями сбыта продукции;

- кризис платежеспособности, определяемый как несоответствие между денежными доходами и расходами предприятия, которое приводит к периодической или постоянной невозможности финансирования деятельности и выполнения принятых внешних обязательств.

Проведенный анализ позволил выявить, что в деятельности ОАО "НефАЗ" можно выделить наличие кризиса деятельности (рисунок 6).

Рис. 6. Показатели, определяющие кризис деятельности ОАО "НефАЗ"

Кризис деятельности ОАО "НефАЗ" связан с сокращением или увеличением основных показателей деятельности предприятия - прибыли на рубль выручки, уровня затрат, чистой прибыли на рубль выручки. В ОАО "НефАЗ" это приводит к нарушению соответствия между возможностями производственной системы и их реализацией в рамках избранной линии рынка.

Проанализируем проблему.

ОАО "НефАЗ" было создано, как самодостаточная вертикально-интегрированная структура с объединёнными стадиями производства и сбыта продукции, что в максимальной степени соответствовало условиям сохранения контроля за товародвижением и формированием финансовых потоков в контуре одной организации. Основное влияние на эффективность функционирования предприятия оказывает система снабжения. Проведенный анализ позволил выявить основные проблемы в организации системы снабжения ОАО "НефАЗ", которые можно отразить на рисунке 7.

Рис. 7. Основные проблемы в организации системы снабжения ОАО "НефАЗ"

Реализация системы снабжения осуществляется персоналом.

Оценка качества потенциала работников ОАО "НефАЗ", обеспечивающих функционирование цепи поставок выявило, что для предприятия необходимо привести в стратегическое соответствие имеющиеся ресурсы – команды менеджеров, функционирование бизнес подразделений, вспомогательные службы, информационные технологии, набор и обучение персонала, – сфокусировать их на реализации задачи эффективного управления интегрированной цепью поставок.

Организационная структура Управления производственно-технического обеспечения и комплектации ОАО "НефАЗ", должна отвечать нормативным требованиям организации материально-технического снабжения. В то же время, в организации можно выявить несоответствие структуры управления потребностям предприятия в материально-техническом обеспечении. В ОАО "НефАЗ" нет общей стратегии управления использованием материалов. В то же время она должна складываться из учёта приоритетов и взаимодействия финансового, операционного и логистического управления. В ОАО "НефАЗ" отсутствуют четкие качественные характеристики работников, которые непосредственно связаны с организацией процесса управления отношениями с поставщиками. В ОАО "НефАЗ" также отсутствуют критерии выбора поставщиков, алгоритм решения задачи информационного обеспечения при исследовании рынка закупок, алгоритм выбора поставщика на основе рейтинговой оценки факторов для предприятия, цели и показатели управления отношениями с поставщиками. Для успешной организации работы в интегрированной цепи поставок работники службы снабжения должны овладеть указанным инструментарием. Таким образом, проведенный анализ состояния и развития системы материально-технического обеспечения ОАО "НефАЗ" позволил определить проблемы и выявить мероприятия по её реорганизации с целью более рационального управления запасами в интегрированной цепи поставок.

3. Разработка и обоснование мероприятий по управлению ОАО "Нефаз" в условиях кризиса

3.1 Сущность предлагаемых мероприятий

На выявленные проблемы в системе снабжения предприятием можно предложить следующие управленческие решения:

- оптимизировать структуру управления в области снабжения;

- разработать качественные характеристики работников, ответственных за взаимодействия с поставщиками;

- разработать общую стратегию управления использованием материалов;

- разработать критерии выбора поставщиков, алгоритм решения задачи информационного обеспечения при исследовании рынка закупок, алгоритм выбора поставщика на основе рейтинговой оценки факторов для предприятия, цели и показатели управления отношениями с поставщиками.

Анализ практики и методов управления закупками в условиях ОАО "НефАЗ" позволил выделить основные методы и подходы в управлении закупками:

-  уменьшение глубины производства при одновременном сокращении количества поставщиков, и установление прочных связей с ними;

-  процессный подход к управлению, который затрагивает и системы управления закупками (СУЗ);

-  выстраивание цепочки поставок;

-  разработка системы управления рисками в области закупок;

-  новые информационные технологии (например, развитие электронных закупок, экспертных систем по выбору поставщиков).

-  фокусирование управления закупками на определенных группах материалов (например, с этим связана концепция С-менеджмент);

-  методы управления закупками, связанные с децентрализацией закупок (концепция "ведущего закупщика");

-  разработка показателей, которые необходимы для оценки деятельности отделов закупки, сотрудников, всех подпроцессов закупки.

В этой связи можно выделить два разрабатываемых варианта решения:

- оптимизация процесса закупок на основе контроллинга закупок;

- создание интегрированных систем формирования ценности цепи поставок.

Так как СУЗ ОАО "НефАЗ" представляется сложно организованной, то для ее эффективного функционирования и совершенствования предлагается использовать концепцию контроллинга, которая позволяет интегрировать основные методы и подходы в управлении закупками. Роль контроллинга закупок возрастает в связи с переходом большинства крупных и средних предприятий промышленности к децентрализованной модели управления закупками, при которой некоторые профильные подразделения осуществляют закупки в своей сфере компетенции, что требует координации разных подразделений в процессе реализации функции закупки и информационной прозрачности СУЗ. Предлагаемая концепция контроллинга закупок ОАО "НефАЗ", позволяет реализовать важные для СУЗ цели и принципы с помощью комплексного использования инструментов контроллинга, то есть известных методов, подходов, моделей (рисунок 8).

Среди них выделены основные этапы:

-  гармонизация целей внешних и внутренних клиентов с точки зрения СУЗ;

-  разработка общей концепции СУЗ (включает в себя разработку стратегии СУЗ с учетом существующих и потенциальных рисков для СУЗ и разработку общей модели закупок);

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18