Дипломная работа: Исследование теоретико-методологических основ и практических методов формирования системы мотивации и стимулирования персонала
Для выявления направлений
совершенствования мотивации и стимулирования работников более целесообразной
является модальная (базовая) типология, разработанная НИИ труда. В соответствии
с этой типологией выделяются три типа мотивации:
I тип — работники, ориентированные преимущественно на
содержательность и общественную значимость труда;
II тип — работники, преимущественно ориентированные на оплату труда
и статусные ценности;
III тип — работники, у которых значимость разных ценностей
сбалансирована.
Ценностная группа мотивов включает самостоятельную работу,
возможность всесторонне использовать свои знания и опыт; интересную работу;
работу, заставляющую повышать свою квалификацию, пополнять знания; работу,
нужную обществу, приносящую пользу людям, позволяющую выпускать продукцию,
пользующуюся спросом. Прагматическая ориентация направлена на работу, дающую
хороший заработок, позволяющую устроить ребенка в детское учреждение, получать
путевки в санаторий, обеспечивающую возможность общения, возможность заслужить
уважение окружающих, продвижения по службе.
Содержательная наполненность
мотивации личности определяется не только типом мотивации, но и структурой практических
требований к работе, богатством и силой мотивации. При этом богатство мотивации
определяется как количество и разнообразие потребностей и благ, значимых для
индивида и удовлетворяемых им посредством трудовой деятельности. А сила
мотивации — это суммарная интенсивность стремления удовлетворить значимые
потребности. Уровень силы мотивации может быть принят для классификации
последней на мотивы достижения и мотивы сохранения (избежания). Мотивация
достижения — источник повышения активности, мотивация сохранения поддерживает
активность на том уровне, который позволяет избегать санкций, связанных с
ограничением или сокращением получаемых благ.
Основная масса работников в настоящее
время относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на высокой
(в их понимании) заработной плате (второй тип мотивации). Их мотивы направлены
на избежание сокращения получаемых благ (сохранения их).
В следующем параграфе
рассмотрим способы формирования устойчивой заинтересованности работников в
высокой результативности деятельности организации.
1.3. Формирование устойчивой
заинтересованности работников в высоком уровне результативности деятельности
Важнейшим условием
достижения значительного кадрового потенциала является заинтересованность всех
категорий работников в высоком качестве труда. В связи с этим возникает
необходимость в решении двух основных проблем: а) что понимать под высоким
качеством труда? б) какими средствами можно вызвать заинтересованность
работника в высоком качестве труда?
Качество труда следует
рассматривать с точки зрения степени удовлетворения предприятия динамичных
требований рынка, а также с точки зрения усилий, предпринимаемых предприятием
для удовлетворения этих требований.
Степень удовлетворения требований рынка может быть оценена с
помощью показателей, характеризующих динамику объемов производства
конкурентоспособной продукции.[9]
Однако для формирования
заинтересованности в результатах труда необходимо оценивать качество
(эффективность) труда отдельного работника. Это может быть сделано с помощью
показателя:
Эо.р. = До.р./Ио.р.
где: До.р. -
доход, полученный в результате деятельности отдельного работника (экономия
рабочего времени, сырья, материалов, полуфабрикатов, энергии, пространственных
и информационных ресурсов);
Ио.р. — величина заработной платы (с учетом отчислений на социальное и
медицинское страхование) работника за тот же период, в который достигнута величина
дохода ДОР..
При этом следует учитывать соотношение
между доходами и оплатой труда, чтобы превышение дохода над затратами было
достаточным для решения задач технического и социального развития предприятия.
В противном случае доход будет «проедаться». Следовательно, высокое качество
труда каждого работника должно обеспечивать необходимое превышение вклада его в
доход предприятия над затратами на оплату труда. Приведенные показатели
эффективности (качества) трудовой деятельности должны быть увязаны с системой
стимулирования, чтобы обеспечить устойчивый интерес каждого работника в
эффективности функционирования предприятия.
Средства стимулирования
высокого качества труда.
Стимулирование — это система
формирования у работников побудительных мотивов к активной и эффективной
трудовой деятельности.
Введем понятие «мотивационного поля» — экономической среды, в
которой протекают производственные процессы, формирующей побудительные мотивы к
достижению участниками этих процессов того или иного уровня активности, что, в
свою очередь, вызывает соответствующий уровень эффективности производства и
использования товаров и услуг.[10]
Как и всякое поле,
«мотивационное поле» обладает определенной «напряженностью», то есть
создаваемой этим полем силой воздействия на участников производства. Разделим
условно это поле на две составляющие: внешнюю по отношению к фирме, и
внутрифирменную.
Внешняя составляющая
оказывает преимущественное воздействие на эффективность рыночных трансакций.
Исходим при этом из того, что заключаемые между партнерами соглашения,
договоры, контракты должны быть выгодны всем сторонам, то есть в их выполнении
эти стороны заинтересованы. «Напряженность» внешней составляющей
«мотивационного поля» зависит от законодательного регулирования экономических
процессов (налоговой системы, кредитно-денежной политики, таможенных
нормативных актов и т.п.), делающего выгодными (или невыгодными) те или иные
трансакции, создающего ту или иную степень заинтересованности в их
осуществлении.
Внутренняя составляющая
«мотивационного поля», безусловно зависящая от внешних факторов,
преимущественно формируется руководством фирмы, которое применяет по отношению
к своим работникам как экономические, так и административные побудительные меры
воздействия. Если на внешнюю составляющую поля фирма повлиять
практически не может, то внутренняя составляющая формируется руководством фирмы
с учетом действующего законодательства, регламентирующего взаимоотношения
работников и работодателей. Главным направлением этой деятельности является
разработка системы стимулирования работников фирмы — от ее высших руководителей
до конкретных исполнителей отдельных поручений.
Система стимулирования должна быть увязана со стратегическими
целями. Это означает, прежде всего, ориентацию системы стимулов на приоритет
долговременных целей таких, как усиление стратегического потенциала
фирмы за счет формирования дополнительных инвестиционных ресурсов, поиск новых
перспективных стратегических зон хозяйствования, усиление внешней и внутренней
гибкости производственного аппарата фирмы, развитие стратегических
маркетинговых исследований, реализацию программ повышения квалификации и
переподготовки кадров и т.п.
Помимо стимулов
материального (денежного) характера, в системе стимулирования роста
«стратегической полезности» предусматриваются стимулы «престижного» характера
(продвижение по службе, предоставление большей самостоятельности, делегирование
властных полномочий и т. п.).
Привязка систем
стимулирования к местным условиям должна осуществляться с учетом различий
интересов, возникающих на разных этапах производственного процесса создания у
работников. Причиной этих различий является разный характер деятельности и,
следовательно, разные ценностные ориентации осуществляющих эту деятельность
работников.
Так, представления о
ценностях у исследователей рынка и у работников, изготовляющих полуфабрикаты
для готовой продукции фирмы, различны. Если для первых обеспечение собственного
успеха зависит от умения найти правильный подход к потенциальному клиенту
фирмы, то второй обеспечивает себе прочное положение на фирме высоким качеством
выполнения той или иной технологической операции. Следовательно, и
стимулирующие воздействия, направленные на возбуждение заинтересованности этих
категорий работников в высоких производственных результатах, так же как и
моменты применения воздействий, должны быть разными. Момент применения
стимулирующего воздействия наступает по достижении соответствующего конечного
результата деятельности. Однако о возможности и условиях применения такого
воздействия, как трудовой коллектив, так и каждый конкретный работник должен
быть оповещен заблаговременно на основе заключения трудового соглашения.
Весьма сложной является
проблема выбора момента стимулирования при большой длительности периода, в
течение которого может быть получен конечный результат производственной
деятельности. Ясно одно, что система стимулирования по этапам работ себя
не оправдывает: исполнители могут получить премии за промежуточные результаты,
так и не добившись на завершающем этапе достижения главных целей создания
конечного продукта.
С другой стороны, за
длительный период от момента выявления потребностей до создания и освоения
средств удовлетворения этих потребностей основные исполнители могут по разным
причинам выйти из состава трудового коллектива, выполнявшего соответствующий
элемент конечного продукта, и потому не иметь возможности ощутить на себе то
или иное стимулирующее воздействие. Особенно это относится к «разовым стимулам»:
премиям, моральным поощрениям, некоторым видам социальных льгот.
Одним из возможных путей
решения этой проблемы, является разделение стимулирующих воздействий на
категории по величине периода воздействия на коллективы и отдельных работников.
Нужно выделить стимулы длительного действия, рассчитанные не только на период
трудовой активности человека, но и на «всю оставшуюся жизнь».
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20 |
