Курсовая работа: Подбор и расстановка кадров
Действительным
экономическим стимулом для работников крупных японских предприятий является
также заранее оговоренная крупная выплата пособий, выплачиваемых при выходе на
пенсию. Работнику выплачивается либо оговоренная сумма, либо сумма,
эквивалентная заработанной им пенсии. Большинство крупных предприятий
выплачивает обе эти суммы одновременно. Единственным условием, дающим право на
получение таких выплат, является то, что работник должен проработать на данном
предприятии не менее 20 лет без перерыва. Общий размер выходного пособия
зависит от стажа работы и уровня образования работника. Это дает почувствовать
рядовому сотруднику себя членом большой корпоративной семьи, о котором будут
заботиться и после окончания его работы. Понимание этого порой приводит к
действительно фантастическим условиям. В России, где пенсионное пособие,
назначаемое государством, невысоко, социальное обеспечение со стороны фирмы
выглядит особенно актуальным. За подобным методом стимуляции будущее.
В последнее время во
многих странах с рыночной экономикой функционируют так называемые гарантийные
фонды. Такие фонды стали формироваться с конца 60-х годов (впервые в Бельгии) и
в настоящее время получили значительное развитие. Они берут на себя
обязательства неплатежеспособного предпринимателя и призваны обеспечить
покрытие всех или части исков работников, оставшихся непогашенными в связи с
банкротством их предпринимателя. Указанные фонды создаются государственными органами
по труду, органами социального обеспечения, профсоюзами и организациями
предпринимателей. В Японии такие фонды функционируют на основе принципов
социального страхования за счет обязательных взносов предпринимателей и
субвенций государства. То есть финансирование гарантийных фондов осуществляют
совместно предприниматели и государство. Здесь дело только за инициативой
российского правительства. В рамках одной организации это, конечно, невозможно.
Среди психологических
стимулов можно выделить следующие:
- непосредственное
психологическое воздействие на работников;
- вовлечение их в
различные производственные движения;
- установление
"человеческих отношений в промышленности" и т.д.
К непосредственному
психологическому воздействию на работников относится, например, ежедневное
исполнение перед началом работы всем персоналом предприятия патриотического
"гимна компании". Наиболее известными производственными движениями
являются следующие: "движение за повышение производительности труда",
"движение за работу без брака", "движение контроля над качеством
продукции" и т.д. Особое место в общей системе психологического
воздействия на наемный персонал занимает система установления
"человеческих отношений в промышленности", которая родилась в США в
конце 30-х годов.[12]
Одной из главных
особенностей японского менеджмента является бережное обращение к персоналу. В
уставе некоторых фирм даже прописано, что рядовые сотрудники увольняются лишь в
самом крайнем случае. В Японии (в отличие от России) при финансовом кризисе
предприятия владельцы и руководители этого предприятия ищут любые способы
выхода из него, помимо увольнения персонала. Ведь рядовой сотрудник - член
семьи предприятия, его главное богатство. Этому следует поучиться российским
менеджерам у своих восточных коллег.
Обучение и подготовка
персонала в Японии, как правило, осуществляются внутри фирмы, чаще всего без
отрыва от производства. Одна из важных целей - выработка необходимых именно
данной конкретной фирме разнообразных навыков и способностей. Чтобы работники
могли выполнять широкий круг производственных операций или квалифицированно решать
многие производственно-технические и управленческие задачи, они должны хорошо
знать всю производственно-техническую систему своего предприятия, разбираться в
целом в используемых фирмой технологиях.
Профессионально-техническое
обучение без отрыва от производства организуют специальные отделы, существующие
в каждой крупной компании. Непосредственное "наставничество"
возложено на специально подготовленных инструкторов.
Осуществляя
профессионально-техническое обучение с отрывом от производства, большинство
крупных японских компаний, наряду с использованием собственных учебных центров
и специалистов, прибегают также к помощи таких специализированных
неправительственных организаций, как Японский центр производительности труда,
Японская ассоциация эффективности производства, Японский центр экономических
исследований и др.
Должностное перемещение
персонала осуществляется посредством следующих методов:
- ротация должностных
функций;
- персональная оценка
результатов труда каждого работника;
- собеседования с руководством
предприятия;
- экзамен на служебное
продвижение и занятие вакантной должности.
Ротация работ означает
периодическую передвижку работника от одной работы к другой, чтобы путем
ознакомления на собственном опыте с деятельностью различных участков расширить
кругозор работника и развить его способности. Овладение смежными профессиями
стимулируется и материально. Система оплаты труда в зависимости от числа
освоенных профессий на заводе холодильников компании действует так: из 6
тарифных ставок 3 низшие предназначены для рабочих, имеющих одну профессию; 4-я
ставка - для освоивших две специальности; 5-я - три. По высшему
"классу", 6-му, оплачивается труд рабочих, овладевших по меньшей мере
пятью профессиями.
Метод персональной оценки
результатов труда работника предусматривает накопление данных о характере,
личных и деловых качествах, творческих способностях, результатах работы каждого
работника, необходимых для принятия решений о служебном продвижении. Для этого
применяются специальные формы-анкеты, которые содержат в себе 4 информационных
блока: способности, опыт работы, перспективы продвижения по службе и пожелания
работника.
Метод собеседования с
руководством предприятия предусматривает подготовку работником письменного
доклада, в котором указываются итоги проделанной работы и личные пожелания
рабочего относительно вида работы.
Метод экзаменовки
работника часто оказывается главным при принятии решения о должностном
перемещении. Общим для всех предприятий является "железное правило",
согласно которому повышается в должности только тот, кто сдал экзамен.
Система
должностного перемещения персонала, конечно, распространяется и на высшее
управленческое звено, однако каких-либо обобщающих данных о служебной карьере
этого звена не существует. Однако общеизвестно, что управляющие, включая
высших, являются в основном воспитанниками данной фирмы, прошедшими все или
большинство ступеней внутрикорпоративной иерархии. Члены правления в
большинстве своем возглавляют определенные участки работы компании.
Также следует отметить,
что система должностного перемещения персонала строго объективна, защищена от
скрытых и откровенных проявлений произвола со стороны начальства. Критерии о
должностном перемещении достаточно ясны и наглядны, легко поддаются проверке.
Для сравнения можно
сказать, что в западных корпорациях продвижение, как правило, является
результатом чисто административного решения руководства. Найм менеджеров
осуществляется на рынке труда, менеджеры значительно чаще меняют место работы.
Среди членов правления преобладают люди "со стороны", не отвечающие
за руководство участками деятельности корпорации.
В Японии низкая текучесть
кадров приводит к отличной атмосфере внутри коллектива, к уверенности работника
в завтрашнем дне. Заботясь о своих подчиненных, руководитель приносит пользу и
своей организации, а значит, и себе. Вместо того чтобы нанять
высококвалифицированный, но чуждый духу предприятия персонал "со
стороны", руководитель вкладывает деньги в обучение своего персонала.
Результаты не заставляют себя долго ждать. Первоначальные затраты
компенсируются трудом благодарного работника. Это справедливо для любой страны.
Соответственно, и в России данный подход к обучению и подготовке персонала
имеет право на жизнь. Мало того, должен применяться на практике.[13]
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ
СИСТЕМЫ НАБОРА, ПОДБОРА И НАЦМА ПЕРСОНАЛА В ООО «МИДИТЕКС-ИНВЕСТ»
2.1
Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «Мидитекс-Инвест»
Ростовское предприятие
ООО «Мидитекс-Инвест» было создано в г. Ростове-на-Дону в 2000 году на основе
"Положения о порядке государственной регистрации субъектов
предпринимательской деятельности", утвержденного Указом Президента
Российской Федерации от 8 июля 1994 г., и в соответствии с действующим законодательством.
Предприятие является
юридическим лицом, обладает обособленным имуществом на праве собственности,
имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, печати со своим
наименованием, фирменные знаки, символику, торговые знаки, от своего имени
заключает договоpа (совершает сделки), пpиобpетает имущественные и личные неимущественные
пpава и несет обязанности, выступает истцом (ответчиком) в судебных органах.
ООО «Мидитекс-Инвест» приобрело
права юридического лица с момента ее государственной регистрации.
Предприятие имеет право
создавать на территории страны и за рубежом филиалы, представительства, предприятия
различного правового статуса, совместные и дочерние предприятия, с правом
юридического лица и без такового, другие обособленные подразделения с правом
открытия текущих и расчетных счетов, вступать в ассоциации, концерны и другие
объединения, заниматься внешнеэкономической деятельностью, а также участвовать в
капитале других обществ.
Предприятие обладает
полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы
управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установления цен, оплаты
труда, распределения чистой прибыли, самостоятельно планирует свою деятельность
и создает производственную структуру.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28 |
