Курсовая работа: Подбор и расстановка кадров
Налаженная мотивация и
обратная связь обеспечивают хорошие взаимоотношения между работниками и
работодателем, способствуют росту взаимопонимания и доверия, быстроту в решении
проблем, и как следствие, эффективное и спокойное ведение бизнеса.
Каждый руководитель имеет
дело с двумя группами мотивов: внутренними и внешними. Внутренние мотивы
создает сама работа - это чувство достижения результата, содержательности и
значимости выполняемой работы, самоуважения. Наиболее простой способ
обеспечения внутренней мотивации - создание соответствующих условий работы и
точная постановка задачи.
Внешние мотивы создаются
организацией. Это заработная плата, продвижение по службе, похвалы и
премирование, а также дополнительные выплаты и поощрения. Вознаграждать нужно
не только крупные достижения, которые не так уж часты, но и "небольшие,
чтобы воспитать чувство достижимости целей. Очень эффективны в этом плане
неожиданные вознаграждения. Анализ существующих методов стимулирования на ООО
"Мидитекс-Инвест" показал, что систему стимулирования формируют
постоянные и переменные элементы, льготы и факторы мотивации. Изначально
стимулирующие факторы можно разделить на моральные и материальные. На рис. 4
представлена система стимулирования, применяемая ООО "Мидитекс-Инвест".
Эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках фонда
заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до
минимума текучесть персонала.
При разработке программы
по стимулированию сотрудников руководство ООО "Мидитекс-Инвест"
оценило факторы, оказывающие влияние на высоту планки достижений, которую ставит
перед собой сам работник, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для
выполнения поставленных задач. И пришли к выводу, что профессиональный
энтузиазм исполнителей зависит, прежде всего, от четырех моментов.
Во-первых, это
уверенность работника в том, что его профессионализм и знания приведут к
запланированному рабочему результату.
Во-вторых, уверенность,
что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и
вознаграждены руководством.
В-третьих, это ценность
ожидаемого поощрения в глазах работника.
В-четвертых,
положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.
На основании этих
исследований были разработаны основные принципы и этапы мотивации:
1. Начинать работу по
мотивированию сотрудников надо уже с момента их прихода в организацию. При
проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами им сообщают о
своих ожиданиях относительно их продуктивности, формируют в них установку на
высокие достижения как непременную норму жизни компании.
Уже с момента найма четко
обговариваются с привлекаемыми специалистами "стоимость" тех или иных
из присущих им достоинств с учетом приоритетов компании. Также в дальнейшем
руководитель отдела периодически отслеживает мнение подчиненных по поводу
соответствия получаемого ими вознаграждения и весомости внесенного вклада.
2. Каждому руководителю
надо быть образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Если первое лицо не
верит в успех сформулированной стратегии или достижимости планируемого проекта,
то не стоит удивляться пораженческим настроениям внутри его команды.
3. Сообщение о
существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными
предложениями по их преодолению. В компании введено "табу" на
заявления типа: "Мы не сможем отодвинуть конкурентов" или "Нам
не удастся повлиять на ход событий".
Таким образом, работника
подстраивают под действующую систему компании и для этого постоянно занимаются
повышением квалификации нанимаемого сотрудника. Поскольку руководство компании
предъявляет высокие требования к профессионализму и компетентности своих
работников, то особое внимание уделяется регулярному обучению и повышению
квалификации сотрудников. ООО "Мидитекс-Инвест" стремится создать
единую команду профессионалов, которая могла бы поддерживать деятельность организации
на высоком уровне, приносить ей достойную прибыль и максимально сокращать
издержки. Для этого предприятие выделяет достаточно большие средства на
обучение и проведение тренингов. Целью таких тренингов является:
- пополнение недостающих
знаний;
- исправления недостатков
в выполнении работником должностных обязанностей;
- доведения до
автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;
- закрепления навыков
работы при исполнении особо важных для фирмы функций;
- умение работать в
команде;
- обмен профессиональными
навыками.
Тренинговый бюджет в 2008
году составил около $50 тыс., что на 8,3% больше по сравнению с 2007 годом. Для
поддержания соответствующего уровня профессионализма сотрудников, кадровой
службой проводится мониторинг ситуации на рынке, что позволяет скорректировать
уже действующие программы и разрабатывать новые. Таким образом, весь персонал
постоянно в курсе последних изменений и всех событий.
Обучение сотрудников
традиционно ведется по направлениям, необходимым организации. Если сотрудник
хочет получить знания в другой области, которые в данный момент в организации в
плане не стоят, однако являются перспективными, то решения об оплате такого
обучения принимаются в индивидуальном порядке. Одним из важных пунктов в
мотивации сотрудников является стабильность организации. Это значит, что
сотрудник всегда может положиться на предприятие; всегда вовремя получить
заработную плату, которая два раза в год пересчитывается в зависимости от
уровня инфляции; работник застрахован от разорения предприятия, т.к.
"Мидитекс-Инвест" достаточно давно находится на рынке и успешно
работает.
К нематериальным методам
стимулирования сотрудников ООО "Мидитекс-Инвест" можно отнести:
- инвестиции в улучшение
условий труда и безопасности на заводах;
- медицинское страхование
сотрудников;
- мероприятия для
сотрудников, включающие внешнюю и внутреннюю коммуникации.
Материальная мотивация и
стимулирование в отличие от других мотиваторов, занимает господствующее
положение в системе общей мотивации, т.к. является основным источником
удовлетворения иерархии потребностей.
В организации помимо
заработной платы используется компенсационная система. Понятие компенсационной
системы предполагает необходимость компенсировать определенные вложения со
стороны сотрудника в деятельность и развитие компании. Это может быть прибыль,
принесенная ООО «Мидитекс-Инвест», потраченное время, силы, знания, нервы, его
лояльность по отношению к организации, использование личной машины в служебных
целях и многое другое.
Для расчета базовых
окладов и разработки всей компенсационной системы в целом все сотрудники были
разделены на категории, в зависимости от которых используется система надбавок.
На предприятии для
каждого отдела выделен фиксированный ежемесячный премиальный фонд в форме
определенного процента от фонда оплаты труда данного отдела, который должен
быть использован полностью в рамках отдела. Поэтому сотрудники разных отделов
получают ежемесячную надбавку за качество, исходя из премиального фонда.
Системы стимулирования
продаж (комиссионные выплаты, бонусы и проценты) представляют собой
формализованные программы, где размер вознаграждения основан полностью на
количественных параметрах и имеют своей целью достижение определенного уровня
продаж. В противовес бонусам, которые на прямую не связаны с определенной
производительностью труда, комиссионные выплаты имеют место, если они
подтверждены продажами.[17]
Причины текучести
кадров. Основные и
главные причины ухода персонала следующие:
1) неконкурентоспособные
ставки оплаты;
2) несправедливая
структура оплаты;
3) нестабильные
заработки;
4) продолжительные или
неудобные часы работы;
5) плохие условия труда;
6) деспотичное или
неприятное руководство;
7) проблемы с проездом до
места работы;
8) отсутствие возможности
для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта,
карьерного роста;
9) работа, в которой нет
особой нужды;
10) неэффективная
процедура отбора и оценки кандидатов;
11) неадекватные меры по
введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);
12) изменяющийся имидж
организации;
13) работа с персоналом
по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);
14) прецеденты резких
увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность
компании).
Определение
экономического ущерба, вызванного текучестью персонала. Для определения величины экономического ущерба от
текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы.
1. Потери, вызванные
перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей:
среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней
продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников,
выбывших по причине текучести:
Nпр = В* Т *Чт
где Nпр - потери,
вызванные перерывами в работе;
В - среднедневная
выработка на одного человека;
Т - средняя
продолжительность перерыва, вызванного текучестью;
Чт - число выбывших по
причине текучести.
2. Потери, обусловленные
необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как
произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших,
деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по
сравнению с базовым:
По = Зо*Ди*Ки
где По - потери,
вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;
Зо - затраты на обучение
и переобучение;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28 |