Курсовая работа: Основы кадровой политики на предприятии
В течение трех кварталов 2010 г. в отдел рекрутинга обратилось 2038 соискателей. Среднее количество обратившихся в месяц составило
226 человек. Для привлечения персонала используются различные источники информирования,
анализ которых представлен на рис.7.
Рисунок 7. Источники информирования о вакансиях за три квартала
2010 г.
Анализ источников привлечения персонала показал, самым информативным
источником в плане привлечения персонала стал Интернет (рис.8) 51% (1039 чел.).
В III квартале повысилась эффективность привлечения персонала
через ГЦЗ (на 60 % в сравнении со II кварталом и на 100% в сравнении с I кварталом),
и уменьшилась эффективность кадровых агентств (рис.7).
Это связано с резким увеличением количества вакансий на массовые
позиции.
Рисунок 8. Анализ источников привлечения персонала за три квартала
2010 г.
В течение 3-х кварталов 2010 года было трудоустроено 242 человека.
Самым эффективным в плане трудоустройства кандидатов стал Интернет - 88 человек,
так же эффективно сработали газеты - 38 человек (рис.9).
В III квартале, в сравнении с I и II кварталом, увеличилась эффективность
в плане трудоустройства такого источника привлечения персонала, как ГЦЗ - 21
человек (рис9). Это связано с увеличением подбора на массовые
позиции ООО ЧОП "Форт-Молл" и ООО "Мегаторг" (охранники, уборщики)
и активным привлечением молодых специалистов в ВОПОО "Милосердие и порядок
и ООО "АБИ Молл".
Рисунок 9. Эффективность источников привлечения персонала в плане
трудоустройства.
Общее значение финансовых затрат в ЗАО "АБИ Групп"
за три квартала 2010 г. составило 317 331,05 рублей. Среднее значение финансовых
затрат на одного человека составило 1 311,29 рублей.
Рисунок 10. Значение финансовых вложений в подбор персонала.
Сравнительный анализ за три квартала 2010 года
Финансовые затраты на привлечение персонала во II и III квартале
по сравнению с I кварталом увеличились в 1,3 и 4,1 раза соответственно (рис.10).
Это связано с передачей подбора персонала для холдингов в отдел рекрутинга ЗАО
"АБИ Групп. Оплата информационного обеспечения привлечения персонала для группы
компаний ABI GROUP осуществляется из средств ЗАО "АБИ Групп".
На этапе подбора персонала соискатели заполняют анкеты и листы
самоанализа (Приложение 2,3), проходят собеседование с менеджером по персоналу,
он использует различные методы проведения интервью с кандидатом:
ü Стандартное
биографическое интервью;
ü Структурированное
интервью: проективные вопросы, case-интервью, биографическое
интервью, оценка достоверности информации;
ü Лингвистический
анализ речи;
ü Стресс-интервью;
ü Интервью по
компетенциям "20 граней".
В 2009 г. введена новая форма Листа самоанализа кандидата (Приложение
3), позволяющая составить более полный портрет кандидата и сделать выводы о его
самооценке и жизненных приоритетах.
На этапе отбора кандидаты проходят психологическую оценку. В
2010 году в ЗАО "АБИГРУПП" психологическую оценку прошли 180 кандидатов.
Психологическая оценка проводится на основе нового программного продукта "1С:
Психодиагностика", который позволил:
·
автоматизировать работу психолога по проведению психологической диагностики;
·
обновить существующие пакеты психологических тестов, применяемых при
отборе кандидатов;
·
выявить у соискателей и сотрудников определенные профессионально значимые
качества.
В течение 2010 года психологом отдела рекрутинга были составлены
метапрограммные профили и пирамиды логических уровней на 90 должностей сотрудников
ЗАО "АБИГРУПП". Данные документы разрабатываются на каждую должность в
соответствии с моделями НЛП (нейролингвистического программирования) и используются
при подборе кандидатов на должность.
В 2010 году внедрен проект проведения конкурсов на замещение
вакансий из внутренних резервов с информированием конкурсантов посредством размещения
информации на корпоративном портале. Ориентация на внутренний рекрутинг позволила
сократить затраты на подбор персонала уже в 2010 году.
Ежемесячно проводятся аналитические исследования тенденций рынка
труда по следующим направлениям:
·
отслеживание изменений на рынке труда страны;
·
мониторинг заработных плат (Приложение 4);
·
получение актуальной информации о кадровой политике на различных предприятиях
г. Владимира и области;
·
информирование высвобождающихся в связи с оптимизацией штата сотрудников
группы компаний АБИ Групп (аутплейсмент).
Кадровая политика предприятия по обеспечению человеческими ресурсами
поставлена на высоком уровне. Среднее значение финансовых затрат на подбор одного
сотрудника в 2010г. составило 1 311,6 рублей.
Для привлечения соискателей используются разнообразные источники
распространения информации, с каждым кандидатом на этапе отбора работает не только
менеджер по персоналу, но и психолог, используются инновационные методики оценки
персонала.
Большим недостатком кадровой политики в данном направлении является
отсутствие кадрового резерва. Внедрение технологии кадрового резерва позволит оперативно
закрывать вакансии, сократить затраты на подбор персонала, повысит мотивацию сотрудников,
даст возможность карьерного роста опытным сотрудникам.
Большое число сотрудников увольняется в первый месяц работы на
новом месте, чтоб избежать этого, в компании разработана и внедряется система
адаптации и наставничества новых сотрудников. Положение о системе индивидуального
наставничества апробировалось в июле 2009г. и вступило в действие с сентября 2009г.
Система адаптации в ЗАО "АБИ Групп" включает в себя:
ü Каждый вновь
принятый в компанию сотрудник получает "Справочник новичка" он разработан
и введен в использование для наиболее эффективного и оперативного ознакомления вновь
принятых сотрудников с информацией о структуре компании, её истории, направлениях
бизнеса, руководителях, корпоративном кодексе и корпоративных стандартах, а также
образцами необходимых документов и списком "нужных" телефонов.
ü В первые две
недели работы все новые сотрудники посещают обучающее мероприятие "АБИ ГРУПП
- моя компания", где получают более подробную информацию о структуре компании,
направлениях ее деятельности, системе обучения и развития сотрудников компании,
знакомятся с корпоративной культурой.
ü За каждым
вновь принятым сотрудником закрепляется наставник, который составляет для своего
стажера программу стажировки и осуществляет контроль и помощь в ее реализации.
ü На каждую
должность в компании разработано портфолио с описанием основных бизнес-процессов
деятельности на данной должности, для того чтобы вновь принятый сотрудник руководствуясь
данными документами мог достаточно легко выстроиться в работу. Портфолио на должность
включает в себя следующие документы:
•
Должностная инструкция (Приложение 5)
•
Должностные обязанности (Приложение 6)
•
Карта компетенций (Приложение 7)
•
Карта взаимодействия (Приложение 8)
•
Циклограмма работ (Приложение 9)
•
Метапрограммный профиль должности (Приложение 10)
•
Основные алгоритмы работы
•
Ссылки на необходимые в работе алгоритмы смежных подразделений, положения,
нормативные акты.
Так же этими документами руководствуются менеджеры по персоналу
при подборе сотрудников на открытые вакансии.
По итогам прохождения срока стажировки, через 3 месяца, сотрудники
подлежат процедуре оценки, на которой комиссия принимает решение об успешности прохождения
программы стажировки и дает рекомендации на дальнейшее развитие.
Анализ текучести по стажу работы за вторую половину 2010 года
показывает, что за данный период в 3 раза по сравнению с аналогичным периодом 2009
года уменьшилось количество увольнений сотрудников, в период испытательного срока,
что говорит в пользу введенной программы по адаптации сотрудников.
Система мотивации персонала ЗАО
"АБИГРУПП" представляет собой совокупность систем материального и нематериального
стимулирования сотрудников. Система мотивации персонала состоит из следующих компонентов:
·
система прямой материальной мотивации;
·
система косвенной материальной мотивации;
·
система нематериальной мотивации.
Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового
оклада и премиальных (переменная часть заработной платы и премия из фонда руководителя).
Базовый оклад - это постоянная часть заработной платы работника, премиальные - это
переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена. Таким
образом, система прямой материальной мотивации фактически есть ни что иное, как
система оплаты труда. Для специалистов и линейных менеджеров базовый оклад составляет
50% заработной платы, 50% - премиальные за выполнение специальных задач. Для среднего
и топ-менеджмента базовый оклад - 100%, премиальные - 200%. Так же при наличии дополнительных
средств в ФОТ руководитель может выписать сотруднику "премию из фонда руководителя"
по результатам работы за определенный период или за достижение отличных результатов
деятельности.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13 |
