Курсовая работа: Анализ гендерной проблемы в управлении

E-xecutive: Если представить, что в компании остались только мужчины или только женщины, станете ли вы целенаправленно исправлять эту ситуацию?

Н.К.: Да, безусловно. Мужской коллектив разболтается, начнет употреблять нецензурные выражения, перестанет следить за собой и за рабочим местом. Хотя последнее иногда позволяют себе и дамы. К тому же могут возникать проблемы с алкоголем. В женском неминуемо начнутся склоки, распри, обиды и слезы. Должен быть баланс. У нас в компании соотношение примерно такое: 65% мужчин и 35% женщин.

E-xecutive: Какие праздники вы отмечаете в компании? Как вы относитесь к празднованию 14, 23 февраля, 8 марта?

Н.К.: Я считаю, что праздников должно быть меньше. Наша страна еще не добилась таких высоких экономических показателей, чтобы неделями отдыхать. Особенно меня раздражают новогодние каникулы – и людям это не надо, и работодатели несут убытки. Как бы донести эту точку зрения до нашего правительства?

Про указанные праздники… Я бы отменила празднование 23 февраля– не вижу причины, почему в этот день надо не работать. 14 февраля считаю западной выдумкой, а 8 марта... Что ж, 8 марта, пожалуй, можно и оставить. Хотя обычно в этот день я еду в командировку на Цебит.

Корпоративных праздников у нас два – Новый год и День рождения компании. Новый год отмечаем в каком-нибудь концертном зале, ресторане или цирке, а день рождения обычно на природе (он у нас в июле).

В целом, многие женщины-менеджеры проявляют себя личностями яркими, сильными и гибкими, способными эффективно управлять организационными системами в динамичных условиях рыночной экономики [4].

Успешные модели менеджмента осуществляют те из руководителей, которые независимо от своего пола имеют психологический репертуар типов поведения, характерных и для мужчин, и для женщин. Это означает, что и мужчины, и женщины имеют практически равные возможности для управления предприятием [13].

В бизнесе мужчина и женщина обязательно должны взаимодействовать. Гармония между ними в деле достигается за счет взаимных коррекций в поведении.

Рассмотрим три модели управления, в которых лидеры женщины и мужчины взаимодействуют [11] :

Модель 1. Президент мужчина — вице-президент женщина.

На основе этой модели, можно сделать три вывода.

-  Женщина-менеджер не пользуется прямыми способами влияния.

-  Реальное влияние можно осуществить только на основе доверия, не вступая в отношения соперничества и конфликта. Соперничество и конфликт перекрывают каналы воздействия и нарушают взаимоотношения в фирме между первым и вторым лицом.

-  Переориентация первого лица в ключевых вопросах возможна только в случае постепенного убеждения и ненаправленного влияния, независимо от психологической дистанции и характера межличностного воздействия.

Пластичность женщины во взаимодействии настолько высока, что порой приводит к изменению внутренних установок, способствуя актуализации тех качеств, которые в отрыве от этого взаимодействия могут не присутствовать в структуре личности вообще.

Успех, уверенность в победе принадлежит президенту. На его фоне вице-президент женщина смотрится реалистом, критическим аналитиком. Однако отдельно от него женщина-менеджер тоже активист.

Существует необходимость компенсации деловых и личностных стратегий в работе. Традиционно линия компенсации представлена при работе с персоналом и при решении тактических задач фирменной жизни.

В этой модели немаловажно эмоциональное приятие, как необходимоя компонента совместного дела. Здесь речь идет не о романтических и любовных увлечениях друг другом, а о приятельских отношениях. Большую роль в позитивности и результативности делового альянса мужчины и женщины играет естественное желание последней не претендовать на главную роль в фирме. Это обеспечивает устойчивость сформированной диады.

Модель 2. Президент женщина — вице-президент мужчина.

Женщины-президенты утверждают, что подобное сочетание наиболее эффективно, так как позволяет принимать решения, ориентируясь на разное видение ситуации, обусловленное порой именно межполовыми различиями.

Здесь мужчина реализует тактические задачи, оставляя стратегию за женщиной.

Женщины очень доверяют "мужской оценке", но окончательное решение предпочитают принимать самостоятельно. Фактически в стратегии мужчина во второй позиции имеет "совещательный голос".

Так же, как и для женщин, для мужчин эффективной работа делается тогда, когда он испытывает глубокое уважение к женщине. Необходимость эмоциональной связи не обязательна, но желательна, хотя мужчины в этом случае меньше эмоционально зависимы, нежели женщины. Для мужчины важнее профессионализм женщины-шефа.

Как правило, женщина-президент имеет собственный стиль бизнеса, опирающийся на её личные возможности и сложившиеся формы управления. При этом она учитывает свои ограничения и использует сильные стороны мужского характера и поведения.

Модель 3. Президент и вице-президент — женщины.

Такая команда также может быть весьма эффективна, при условии, что женщины компенсируют деловые и личностные качества друг друга. Однако, как это ни парадоксально, при таком варианте гораздо чаще можно столкнуться с феноменом "психологического неподчинения". Трудно найти - не исполнителя, а деятеля, которая не стремилась бы завести своё дело. Наиболее оптимально сочетание "учительница-ученица", когда старшая наставница готовит ученицу для будущего управления, а та, в свою очередь, умеет поддержать и развить сегодняшние проекты.

Часто такие "диады" сталкиваются с проблемой "неприятия" остальной частью женской команды, которую они, однако, успешно преодолевают. Выживание этого сочетания часто определяется развитостью чувства коллективизма.

Принцип взаимопомощи (принцип компенсации), является ключевым для всех моделей взаимодействия. Он дает наиболее оптимальные варианты при выработке деловых и личностных стратегий, т.е. проблема наиболее полной реализации своих способностей в достижении жизненных целей и у мужчин, и у женщин может быть решена только совместными усилиями. В жизни этот принцип воплощается далеко не всегда.

Жесткая конкуренция, в которой способны выжить лишь мужчины, - одна из главных причин отставания женщин-руководителей в определенных сферах деятельности. И несмотря на особенности характера, помогающие управлять и способствующие успеху в бизнесе, которые были рассмотрены выше, в современной отечественной практике менеджмента женщина занимает весьма скромное место.

1.3 Ценности и мотивы деятельности женщин-менеджеров

Большинство женщин европейских стран видят в своей работе способ поддержания жизни, а не возможность сделать карьеру - только 33% из них идентифицируют работу с карьерой (среди американских женщин таких 46%) [3].

Карьера, равно как и интересная работа, является не столько реальной целью, сколько опознавательным знаком идеального места женщин в современном мире. Отсутствие стремления к профессиональной карьере женщины объясняют тем, что они объективно не подготовлены к руководящей роли - 39% опрошенных, а почти 75% опрошенных соглашаются с тем, что зарплата соответствует их квалификации. Западные женщины уверены в обратном [4].

Полученные данные показали, что женщины-менеджеры ориентированы на достижение успеха, и их мотивы разнообразны. Успешная карьера предполагает, в их понимании, помимо независимости и самостоятельности в работе, возможность творчества, самореализации, полного раскрытия своих профессиональных возможностей.

После окончания средней школы амбиции мужчин и женщин одинаковы: те и другие стремятся получить высшее образование в сфере менеджмента. У женщин хорошие шансы, но реализуются они реже чем у мужчин. Женщина может прикрыться карьерными амбициями мужа и гордиться его успехами как своими. Мужчинам это менее свойственно [4].

Во всех странах преобладает мнение, что амбиции женщины должны быть направлены на то, чтобы выйти замуж за успешного бизнесмена или удовлетвориться тем, что она родила и вырастила детей. Но многим женщинам этого недостаточно, и они стремятся не только к семейной, но и к профессиональной реализации [5]. Однако здесь материальная заинтересованность является далеко не первым и не единственным мотивом.

Сравнительные мотивационные шкалы женского и мужского бизнеса можно представить в виде таблицы 1 [4].

Сравнивая структуру мотивации, можно заметить принципиальное различие: бизнес-деятельность у женщин гораздо больше ориентирована на состояние и ощущения тех людей, кто рядом, или тех, за кого женщина-менеджер несет ответственность.

Таблица 1 – Женская и мужская мотивация

Рассмотрим непосредственно мотивационную шкалу женского бизнеса [10]: Самореализация - 40%

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15