рефераты рефераты
Главная страница > Дипломная работа: Совершенствование системы мотивации  
Дипломная работа: Совершенствование системы мотивации
Главная страница
Новости библиотеки
Форма поиска
Авторизация




 
Статистика
рефераты
Последние новости

Дипломная работа: Совершенствование системы мотивации

Трудовые ценности (то есть то, что является важным, ценным для работника, что побуждает его к труду) также можно разделить на базовые («гигиенические») факторы (т.е. факторы, снижающие неудовлетворенность трудом, но не мотивирующие на эффективную работу) и содержательные факторы (мотиваторы), благоприятное изменение которых повышает степень удовлетворенности работника, а неблагоприятное – снижает ее, но практически не вызывает неудовлетворенность. Эти факторы в основном определяются содержанием работы, то есть являются внутренними по отношению к работнику, и на них он может влиять. К ним относятся: личностный и профессиональный рост, содержание работы, самостоятельность и ответственность, признание со стороны коллег, результаты работы. Таким образом, наблюдается тесная связь между мотивацией и ценностями работника, влияние структуры ценностей на структуру трудовой мотивации.

Результаты анкетирования, наглядно представлены на Диаграмме.2.2.2.

На диаграмме видно, что для сотрудников филиала приоритетными являются ценности профессионального роста и развития (100%), затем высокой заработной платы (82%), содержательность работы (80%), самостоятельность в работе (60%).

В филиале работают сотрудники с современным типом трудовой мотивации и прогрессивной структурой трудовых ценностей этики.

Преобладание ценностей, связанных с собственным ростом, содержательностью работы и самостоятельностью характерно для работников интеллектуального труда и высокопрофессиональных (или стремящихся таковыми стать), а ценность высокой заработной платы говорит о том, что они прекрасно адаптированы к современным рыночным условиям. Структура трудовых ценностей свидетельствует о том, что данные сотрудники действительно являются теми изменившимися работниками, о которых шла речь выше. Соответственно, для них необходима современная система отношений с компанией, новая система компенсаций, направленная на удовлетворение потребностей работников в личном профессиональном и карьерном росте, в возможности получать достойную заработную плату, в возможности ощущать на себе заботу компании.

Для определения проблем по результатам проведенного анкетирования сотрудников необходимо сравнить результаты определения степени удовлетворенности работников отдела различными факторами труда в организации (анкета №1), которые характеризуют существующие условия труда в компании, с результатами определения трудовых ценностей специалистов филиала (анкета №2).

Итак, проведенное анкетирование работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис» позволяет сделать следующие ключевые выводы:

В компании, которая переживает период быстрого роста, наблюдаются типичные проблемы в области регулярного менеджмента:

– недостаточно развитая система организационного порядка, отсутствие определения и фиксации во внутренних документах компании правил, норм и стандартов производственного и корпоративного поведения сотрудников;

– недостаточная разработанность регламентов организационного порядка приводит к недостаточной управляемости компании, к неудовлетворенности сотрудников организацией рабочего процесса. Данное утверждение является рабочей гипотезой, т. к. основной темой данной работы было совершенствование системы мотивации, а проблемы в системе управления компанией не подвергались более тщательному исследованию. Для выявления проблем и «узких» мест и предоставлении обоснованных рекомендаций необходимо проведение специальной работы, целью которой была бы оптимизация и совершенствование менеджмента в компании.


2.3 Ключевые результаты исследования мотивации работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»

Результатом исследования мотивации работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис» тремя выбранными методами (анализ документов, интервью руководителя отдела и анкетирования персонала) является определение проблем мотивации сотрудников филиала, которые представлены в таблице 2.3.1

Таблица 2.3.1. Проблемы в системе мотивации сотрудников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»

Проблемы Этап анализа
1.  Отсутствие четких критериев дифференциации заработной платы 1,2,3
2.  Отсутствие признания важности выполняемой работы 2,3
3.  Отсутствие системы поощрения и премирования работников 1,2,3
4.  Отсутствие интереса к работе 3
5.  Отсутствие профессионального стимулирования 1,3
6.  Отсутствие работающей программы социальной поддержки работников компании 1,2,3
7.  Непонятны, не сформулированы объективные критерии оценки результатов 2,3

Примечание: Этапы анализа:

1 – анализ документов;

2 – интервью руководителя;

3 – анкетирование сотрудников.

Далее более полно охарактеризуем проблемы мотивации работников филиала, представленные в таблице 2.3.1

Существующая система компенсаций в отделе продаж не стимулирует результативность деятельности менеджеров по продажам, т. к. размер переменных (побудительных) выплат впрямую не зависит от результативности их деятельности.

Отсутствие четкой и прописанной стратегии в перспективах продвижения менеджеров по карьерной лестнице внутри компании приводит к демотивации сотрудников отдела, к снижению (со временем) эффективности их работы и к уходу из компании (причем уходят, как известно, не самые худшие).

В компании отсутствует положение о заработной плате, в результате чего отсутствуют четкие критерии установления и дифференциации заработной платы работников.

Не смотря на то, что руководители отделов способны перечислить возможные критерии оценки работы своих сотрудников (отсутствие жалоб со стороны клиентов, отсутствие оттоков клиентов, число привлеченных клиентов, удовлетворенность потребности клиентов в информации и проч.), эти критерии не используются при расчете реальной заработной платы специалистов. У работников нет четкого понимания того, за что они получают заработную плату, какие их поступки могут повлиять на повышение их заработной платы, статуса, улучшение отношения к ним руководства. Не сформулированы критерии оценки работы сотрудников.

У работников нет стимула более качественно и быстро выполнять работу, в том числе, в связи с отсутствием положения о премировании работников.

При функционировании компании руководством филиала не признается важность выполняемой менеджерами одела продаж работы. Отсутствует не только материальное признание важности работы (заработная плата не дифференцирована), но нет и дифференциации в отношении руководства. Так сотрудника, который в данный момент занимается поиском клиентов, способных потенциально принести крупный доход компании, могут отвлечь на выполнение простейшей рутинной работы, например, рассылкой различной корреспонденции.

Должностные инструкции сотрудников филиала являются формальностью, а их исполнение не отслеживается руководством. Поэтому зачастую процесс реализации функций работников и отделов затягивается, не смотря на то, что функции отделов и способы их взаимодействия прописаны.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19

рефераты
Новости