Дипломная работа: Організація, планування управління маркетингом

Але з ряду причин керування на основі тільки проекту найчастіше виявляється неможливим. Не завжди можна забезпечити повну зайнятість персоналу (завантаження персоналу різної спеціалізації в міру розробки проекту носить нерівномірний характер). Крім того, порівняно невелика може бути й тривалість здійснення проекту. Персонал, і в першу чергу висококваліфікований, не потерпить невизначеності, викликуваної частими організаційними змінами. Далі, фахівці звичайно воліють бути організаційно об'єднаними в групи на професійній основі. Вони більш вільно себе почувають, працюючи в колі колег, і вважають, що приналежність до такого роду групам краще відповідає інтересам їхньої професійної репутації й службового росту, ніж об'єднання на основі проекту.

Часто керівники проектів не мають повноваження, достатніми для надання реального впливу на діяльність функціональних підрозділів. У цих випадках вони виступають лише як свій рід акумуляторів інформації про те, як обстоит справа з довіреними їм проектами, доповідаючи вищестоящому керівникові про серйозні відхилення від плану. Можливе виникнення ситуації, коли керівник проекту не має достатніх повноважень, а повинен відповідати за кінцеві результати. Недивна тому й висока плинність управлінських кадрів, що працюють на подібних посадах.

Зазначені недоліки в істотній мері переборюються в оргструктурах керування матричного типу. Суть відносин при формуванні матричних оргструктур керування полягає в наступному (мал. 5.2.1.).

Рис. 5.2.1. Матрична оргструктура керування маркетингом

Керівникові (проекту) програми, наприклад, по освоєнню якогось ринку певної продукції передаються від керівництва підприємства необхідні повноваження по розподілі ресурсів, а також виконанню заходів, що становлять програму. Керівникові маркетингової програми тимчасово підкоряються не тільки співробітники відповідних маркетингових служб, але також і співробітники підрозділів, що займаються розробкою й доведенням до виробництва відповідного продукту (на малюнку 4 це показано стрілками, що виходять за межі малюнка). Таким чином, кожний учасник робіт із програми, перебуваючи в штатному розкладі відповідного підрозділу, має подвійне підпорядкування: по лінії програмних робіт він підкоряється керівникові маркетингової програми, у всіх інших відносинах - своєму лінійному керівникові.

Коли одночасно розробляється кілька програм, то для загального керівництва всією програмною діяльністю (вироблення єдиної ринкової, науково-технічної й економічної політики, розподіл ресурсів між програмами й т.п.) може вводитися посада керівника центра керування маркетинговими програмами (див. мал. 4). Тоді йому безпосередньо підкоряються керівники окремих програм.

Керівниками програм невеликих масштабів можуть виступати не звільнені керівники, а керівники й фахівці окремих підрозділів.

Матрична структура керування усуває наступний недолік, властивій оргструктурі керування по проекті: легко домогтися безперервного завантаження окремих співробітників, які перебувають у штатному розкладі постійних структурних ланок, що займаються однотипними видами діяльності.

Подвійність керівництва, властивій оргструктурі керування матричного типу, обумовлює виникнення наступного недоліку. Якщо з'являються складності з виконанням програми, керівництву підприємства буває найчастіше досить важко з'ясувати, хто в цьому винуватий і в чому суть виниклих труднощів. Крім усього іншого, у подібних випадках виникають і звичайні тертя, "отфутболивание" і плутанина, яких варто очікувати при відсутності єдиноначальності.

Ці труднощі переборюються в результаті встановлення чітких границь повноважень і відповідальності функціональних керівників і керівників програм. Останні звичайно наділяються всією повнотою відповідальності за здійснення всієї програми; вони, як правило, установлюють контакти із замовниками, хоча часом це ставиться в обов'язку маркетинговим підрозділам, а також розпоряджаються бюджетом програми, що, по суті, означає перетворення їх у свого роду "покупців" послуг функціональних підрозділів. (Це доцільно здійснювати на принципах внутрішнього госпрозрахунку.)

Функціональні керівники наділяються повноваженнями по керівництву працюючими в їхній сфері співробітниками й здійснюють контроль за цілісністю й повнотою проведених ними дослідницьких, конструкторських і інших робіт. У цілому за рахунок подібної організації діяльності функціональних керівників і керівників програм усувається більша частина проблем, пов'язаних з відсутністю єдиноначальності. Матричні оргструктури керування, як правило, вбудовуються в лінійно-функціональну структуру керування підприємством у цілому.

5.3 Розроблення структури та змісту програми маркетингової діяльності

Маркетингова програма (програма маркетингу) передбачає планування конкретних дій з реалізації маркетингових стратегій. В ній оптимально поєднуються інструменти маркетингу з урахуванням конкретного періоду дії плану і відповідного фінансового забезпечення.

Програму маркетингу складають на основі комплексних маркетингових досліджень і результатів оцінки власних можливостей фірми. Типова структура маркетингової програми містить такі основні розділи:

• характеристику і прогноз розвитку цільового ринку, в тому числі факторів макро- і мікросередовища маркетингу;

• ринкову позицію фірми з обгрунтуванням вибору стратегії і тактики поведінки на цільовому ринку;

• комплекс (інструменти) маркетингу з обгрунтуванням розробок товарної, цінової, збутової і комунікаційної політики;

• джерела фінансування програми і контроль за її виконанням. На практиці не завжди можлива і доцільна повна стандартизація

й уніфікація структури і змісту маркетингової програми. Це скоріше стосується типової системи показників, які використовуються для розробки програми. Так, основними показниками маркетингової програми щодо продукту можуть бути:

• передбачувана частка ринку;

• диференціація продукту, обсяг його випуску з урахуванням характеристики і прогнозування цільового ринку і ринкової частки;

• прогнозований прибуток і темпи його збільшення;

• структура фінансових витрат (розвиток виробництва, матеріально-технічне постачання, збут і його стимулювання, реклама, сервісні послуги тощо);

• розрахунок витрат виробництва на одиницю продукту;

• планування цін;

• визначення прибутків (валового, чистого, прибутку від реалізації кожного продукту та ін.);

• оцінка ефективності збуту;

• оцінка рентабельності виробництва та інші показники.

У програмі маркетингу по виробничому відділенню вирішуються такі завдання:

• визначення необхідної номенклатури вироблюваних продуктів з урахуванням товарної політики;

• обгрунтування рішень з інновацій;

• прийняття рішень щодо підвищення технічного рівня і якості товарів;

• встановлення частки кожного виробу в товарній структурі виробництва;

• розрахунок загального обсягу витрат і їх структури за пріоритетними напрямками виробництва;

• виявлення джерел фінансування;

• забезпечення виробництва матеріальними й трудовими ресурсами;

• розрахунок витрат виробництва й обігу;

• визначення ефективності виробництва і прогноз прибутку.

Програма маркетингу по виробничому відділенню повинна містити оптимізовані показники, які будуть враховані в плані виробництва та внутрішньофірмовому плануванні загалом. Таким чином, маркетингова програма по виробничому відділенню стає базовим документом, розробленим на основі результатів аналізу всього комплексу показників господарської діяльності виробничого відділення.

Завдання маркетингової програми з продукту:

• розробка оптимальних техніко-економічних параметрів продукції;

• виконання багатоваріантних розрахунків ефективності виробництва і збуту продукції;

• обгрунтування необхідності і рентабельності виробництва нових (вдосконалених) товарів;

• встановлення обсягу випуску продукту в натуральних і вартісних одиницях;

• встановлення параметрів якості щодо кожного товару з урахуванням запитів споживачів цільового ринку;

• інтегральна оцінка кожного продукту (порівняння витрат, ціни і прибутку);

розрахунок рівня конкурентоспроможності кожного продукту з урахуванням присутніх на цільовому ринку конкуруючих аналогів.

Комплекс маркетингу можна розглядати як складову маркетингової програми по виробничому відділенню чи з продукту, а також як окремий вид програми маркетингу, метою якої є розробка обгрунтованих рішень за основними напрямками ринкової політики компанії. Типова структура цієї програми містить такі розділи:

• прогноз розвитку цільового ринку (сегмента);

• загальну стратегію фірми щодо цільового ринку;

• товарну політику;

• цінову політику;

• збутову політику;

• комунікаційну політику;

• джерела фінансування і бюджет витрат на реалізацію комплексу маркетингу;

• контроль за реалізацією програми.

Маркетинговий тактичний план розробляється на період 3-5 років. Розробка тактики маркетингу спрямована на визначення додаткових (уточнювальних) цілей щодо реалізації обраної стратегії; визначення засобів, витрат, бюджету, необхідних для досягнення цілей маркетингу; формування конкретних програм (вивчення ринку, просування товару, збуту тощо); визначення механізму контролю за результатами маркетингової діяльності, оцінки її ефективності та коригування тактики маркетингу. Рекомендується така орієнтовна структура тактичного плану маркетингу:

1. Вступ, де подається загальний огляд поточної ситуації, мети і стратегії маркетингу, фінансовий прогноз.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13