Курсовая работа: Разработка стратегии ОАО "ЧЭМК"

Вырабатывая правила и приемы эффективной реализации этих направлений деятельности, экономическая стратегия фирмы — с мо­мента определения ее миссии, формирования ее производственного профиля и в течение всего периода функционирования — должна быть ориентирована на поддержание конкурентного преимущества, предотвращение ее банкротства, обеспечение длительного процвета­ния в постоянно изменяющемся мире.

Как видно из перечисленных аспектов экономической стратегии, главными направлениями деятельности фирмы в выработке страте­гических решений являются: сбор и переработка значительных объ­емов многообразной по характеру информации; ведение переговоров с многочисленными группами стратегического влияния, потенциаль­ными поставщиками ресурсов, клиентами, заказчиками и другими контактными аудиториями; мониторинг рынков товаров и услуг, фак­торов производства; выработка собственно стратегических решений.

Таким образом, разработка вариантов и выбор предпочтительной экономической стратегии представляет собой, по существу, процесс формирования портфеля (набора) стратегических рыночных транс­акций, то есть разнообразных соглашений, сделок с многочисленны­ми партнерами, которые фирма должна осуществить в перспективе, чтобы обеспечить себе устойчивое процветание. Создание такого портфеля связано с весьма существенными издержками, которые с полным правом могут быть отнесены к категории «трансакционных издержек».

В статье «Проблемы рыночных издержек» [6, с. 9] Р. Коуз так определяет экономический смысл трансакционных издержек: «Для осуществления рыночных трансакций необходимо: выявить — с кем желательно заключение сделки; распространить информацию о том, что некто желает вступить в сделку и на каких условиях; провести переговоры, ведущие к заключению сделки; провести расследование, чтобы убедиться в том, что условия контракта соблюдаются и т. п. Эти операции порой влекут за собой чрезвычайно большие издержки, и в любом случае они настолько дорогие, что предотвращают многие трансакции, которые были бы реализованы в мире, где ценовая си­стема работала бы без издержек» [6, с. 103].

Но, что же говорить о выработке портфеля долговременных ос­новополагающих стратегических трансакций, если издержки, связан­ные только с одной сделкой, так велики! Следовательно, величина трансакционных издержек, связанных с выработкой экономической стратегии, настолько существенна, что оказывает определяющее вли­яние на направленность этой стратегии.

В этой связи небезынтересно высказывание Р. Коуза о том, что существование трансакционных издержек будет подталкивать к вве­дению различных форм деловой практики, обеспечивающих сокра­щение трансакционных издержек в том случае, когда затраты по вы­работке таких форм оказываются меньше, чем экономия на трансак­ционных издержках. «Выбор партнеров,— пишет Р. Коуз,— тип кон­тракта, выбор предлагаемых продуктов и услуг — все может при этом меняться» [6, с. 9]. А ведь именно эти изменения и находят отражение в экономической стратегии. ( Следовательно, существо экономической стратегии состоит:

— во-первых, в выборе таких способов выявления стратегических целей, которые приводили бы к сокращению трансакционных издер­жек;

— во-вторых, в выборе таких целей, достижение которых требо­вало бы меньших суммарных производственных и трансакционных издержек;

— в-третьих, в выборе целей, достижение которых обеспечивало бы наибольший прирост уровня конкурентного статуса фирмы за счет усиления совокупного влияния стратегического потенциала фирмы и детерминантов «национального ромба».

Величина стратегических трансакционных издержек и большой мере зависит от степени нестабильности внешней среды, в условиях которой фирме предстоит функционировать в перспективе. В свою очередь, степень нестабильности внешней среды характеризуется привычностью ожидаемых событий, предполагаемыми темпами из­менений, возможностями предсказания будущего [I]. Чем выше не­стабильность внешней среды, тем сложнее выработать адекватные стратегические решения, тем больший объем информации необхо­димо собрать и переработать, тем большее число контактов потребу­ется совершить, чтобы правильно оценить складывающуюся в той или иной стратегической зоне хозяйствования обстановку, тем боль­шее число вариантов стратегических трансакций нужно проработать. Степень нестабильности внешней среды влияет и на выбор вида стра­тегического управления.

И. Ансофф выделяет следующие виды стратегического управле­ния, используемые в зависимости от степени нестабильности внеш­ней среды:

1) управление на основе экстраполяции (долгосрочное планиро­вание), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности;

2) управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности;

3) управление на основе гибких экспертных решений (ранжиро­вание стратегических задач; управление по слабым сигналам; управ­ление в условиях стратегических неожиданностей), применяющихся для условий существенной нестабильности внешней среды.

Принципиальные положения реализации перечисленных видов стратегического управления будут освещены в последующих разделах.

Наконец, необходимо выделить некоторые особенности экономической стратегии, отличающие ее от краткосрочного (текущего), управления фирмой.

Первая особенность состоит в том, что процесс выработки эко­номической стратегии не завершается каким-либо немедленным дей­ствием. Обычно он заканчивается установлением общих направле­ний, продвижение по которым должно обеспечить желаемый прирост уровня конкурентного статуса фирмы и, как следствие,— уровня кон­курентного преимущества фирмы.

Вторая особенность состоит в существенном отличии выбора и реализации оперативных (тактических) трансакций, полнота и надежность информации для которых значительно выше, чем полнота и надежность информации, имеющаяся в распоряжении фирмы при выборе стратегических трансакций. В ходе формирования экономи­ческой стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые от­кроются при составлении конкретного стратегического проекта. По­этому приходится пользоваться обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах, что приводит к росту не­определенности всех типов: «неопределенности природы» (то есть внешней среды фирмы); неопределенности целей; неопределенности действий конкурентов (противника). Экономическая стратегия вы­рабатывает своеобразную «зону неопределенности» — множество ва­риантов развития фирмы, каждый из которых оптимален при неко­тором реально возможном сочетании внешних условий.

Третья особенность выражается в существенном усилении роли обратной связи при выработке экономической стратегии. Поскольку в процессе выработки стратегических решений постоянно появляют­ся новые альтернативы, осуществляется целенаправленный поиск наиболее предпочтительных решений, появляется более полная и до­стоверная информация о тех или иных стратегических трансакциях, первоначально намеченные цели стратегического развития могут быть подвергнуты сомнению или просто отброшены. Вследствие это­го разработка экономической стратегии представляет собой цикли­ческий (кольцевой) процесс с постоянной корректировкой первона­чальных целей по мере уточнения информации о факторах, опреде­ляющих конкурентный статус фирмы в исследуемой перспективе.

Четвертая особенность экономической стратегии заключается о том, что на уровне стратегического планирования — в отличие от пла­нирования на тактическом уровне — весьма трудно определить абсо­лютные (квантифицированные) показатели полезности тех или иных стратегических решений. Это приводит к необходимости пользовать­ся для выбора предпочтительных решений либо порядковыми мерами полезности, либо «псевдоабсолютными» показателями, основанны­ми на сочетании параметров, поддающихся квантификации (напри­мер, затраты в денежном выражении), и порядковых, качественных показателей таких, как «стратегическая полезность», для выражения которой может использоваться балльная система оценок.

1.3 Процесс разработки и реализации стратегии

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить.

Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленче­ских решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтерна­тивы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей [13, c.88].

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ори­ентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Определение миссии необходимо для того, чтобы верно принимать «крити­ческие» решения. В формулировке миссии (программного заявления) должно быть отражено долговременное ведение того, чем организация стремится стать: уникальная цель, которая отличает организацию от подобных ей.

Выяснение какой предпринимательской деятельностью занималась и занимается фирма; это необходимо учитывать, т.к. каждая фирма имеет свою историю, те задачи и стратегии кото­рые стояли в прошлом, свои ошибки и победы. И чтобы не наделать опять ошибок и приумножить свои победы, фирма должна все про­анализировать: свое нынешнее поведение и свое прошлое.

Определение рабочих принципов фирмы под давле­нием внешней среды; среда диктует возможности для развития, но среда может и сдерживать развитие. Поэтому фирма должна опре­делить все факторы окружающей среды перед разработкой миссии.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16