Дипломная работа: Повышение эффективности маркетинговой деятельности компании (на примере ТОО "Гелиос")
По
всем ассортиментным позициям интегральная оценка не стояла на самом низком
уровне
К
наиболее конкурентоспособным можно отнести бензин марок АИ-98, 96 и 93 (эти
ассортиментные группы ГСМ получили наибольшую интегральную оценку по сравнению
с продукцией конкурентов той же ассортиментной группы).
Бензин
марки АИ-80, наиболее представительная ассортиментная группа получила вторую по
значимости интегральную оценку
На основе данных таблиц 6-10 в которых проводиться
анализ конкурентоспособности продукции ТОО «Гелиос» рассмотрим направление
деятельности ТОО «Гелиос» при помощи пятифакторной модели анализа конкуренции
М.Портера (рис.3).
Рисунок 2. Пять движущих сил
конкуренции по М.Портеру
На рисунке 2 представлены все 5
движущих сил М.Портера: конкуренция среди существующих фирм, товары-заменители,
угроза появления на рынке новых компаний, поставщики и покупатели. Исходя из
этого, можно распределить перечисленные выше силы по степени доминирования.
Наиболее важной и влияющей силой
отраслевой конкуренции для ТОО «Гелиос» является - рыночная власть потребителей (50% влияния).
Следующей за ней по значимости идет - конкуренция среди существующих фирм (40%
влияния). Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в
рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не
значительное (приблизительно 10%).
Следовательно, основная стратегия
маркетинга – борьба за потребителя.
Далее в процессе
исследования маркетинга ТОО «Гелиос» необходимо рассмотреть результаты анализа внутренней среды отражены в табл. 11.
Таблица 11 Сильные и слабые
стороны предприятия
Аспект среды |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
1. Производство |
1. Высокий производственный
потенциал компании
2. Возможность расширения
производственные мощностей
3. Высокий уровень качества
продукции
4. Эффективная система
контроля качества
5 Восприимчивость к разработке
новых видов продукции
|
1. Неполная загрузка
производственных мощностей в результате недостаточности спроса.
2. Увеличение износа
оборудования АЗС и ПЗМ.
|
2. Кадры |
1.Сложившийся профессиональный
Коллектив работников
2.Высококвалифицированный
технический персонал
|
1. Неполное использование
трудовых ресурсов
2. Отсутствие системы
управления персоналом и стимулирования труда
|
3. Маркетинг |
1. Конкурентоспособность по
ценовому и техническому уровню. |
1. Слабый сбыт продукции.
2. Отсутствие необходимого
объема мероприятий по эффективному использованию конкурентных преимуществ.
3. Отсутствие современной
стратегии развития предприятия.
|
4. Организация |
1. Большой стаж работы
руководителей |
1. Не определены цели и
стратегии развития организации |
5. Финансы |
1. Средняя степень вероятности
банкротства |
1. Плохие коэффициенты
ликвидности.
2. Высокий коэффициент заёмных
средств.
3. Содержание на балансе
предприятия убыточных предприятий социальной сферы и образования.
|
Итогом анализа
внутренней среды макроокружения является матрица SWOT представленная
в табл. 12.
Таблица 12 Матрица
SWOT составленная на основе данных полученных в ходе анализа внутренней среды
макроуровня
|
ВОЗМОЖНОСТЬ |
УГРОЗЫ |
Помощь со стороны Правительства РК
Достаточная емкость рынка
|
Высокие налоги
Нестабильность в обществе
Высокая дебиторская задолженность
Рост цен на сырье
|
СИЛА |
Высокие производственные возможности
Широкий ассортимент
Ведущие конкурентные позиции
|
Поле сила и возможности |
Поле сила и угрозы |
Увеличение доли рынка
Большая загрузка производственных мощностей
|
Расширение производства за счет заемных средств |
СЛАБОСТЬ |
Слабое использование конкурентных преимуществ
Отсутствие чётких целей и стратегии развития
предприятия
Высокая зависимость от заемных средств
|
Поле слабость и возможности |
Поле слабость и угрозы |
Работа ТОО «Гелиос» останется без изменений |
Высокая зависимость от конкурентов |
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29 |