Дипломная работа: Формирование себестоимости продукции масложировой промышленности

         Косвенные затраты (накладные расходы) – не могут быть определены отдельно по отдельным единицам и их требуется распределять по какой либо основе. Часто через центры затрат. Они должны распределяться на справедливой основе.

         Общая сумма затрат на прямые материалы, прямой труд и прямые расходы называется себестоимостью единицы продукции.

         Общая себестоимость единицы продукции – это себестоимость плюс доля данной единицы в косвенных затратах или накладных расходах, состоящих из косвенных материалов (например, смазочного материала для машин), косвенного труда и косвенных расходов.

Производственная себестоимость – используется для оценки запасов, стоимость производства и покупки единицы запасов. Может включать в себя прямые и косвенные производственные затраты, но не включать затраты на реализацию и общеадминистративные расходы. В целом производственная себестоимость представляет собой сумму прямых и косвенных расходов предприятия. (рис 1.1)

Рис. 1.1. Состав производственной себестоимости

Учет затрат на производство. Стоимость производства (сбыта) единицы затрат можно определить при помощи одного из следующих методов калькулирования:

1.  Позаказная калькуляция затрат – если каждая единица затрат различная (строительный подрядчик, специальный разовый заказ).

2.  Попроцессная калькуляция – если каждая единица затрат идентична (сборочная линия, пивоварение, производства электричества).

Позаказная калькуляция затрат

·  Ведется отдельный учет затрат для каждой единицы затрат (учетная карточка заказов)

·  Установление цены и учет материалов, выданных для заказа

·  Посредством табелей учета времени учитываются часы, потраченные на заказ каждым рабочим

·  Накладные расходы относятся к заказу, исходя из затраченных трудовых часов или использованных материалов

Для оценки запасов производственной продукции калькуляция производственных затрат должна быть составлена по каждой единице продукции.

На предприятии, выпускающем продукцию широкого ассортимента и выполняющем много видов работ  по заказам, где каждый заказ индивидуален в своем роде и требует конкретных затрат труда, затраты на выполнение каждого заказа должны подсчитываться отдельно. Такая система сбора учетных данных о затратах известна как позаказная калькуляция затрат.

Метод позаказной калькуляции целесообразно применять в отраслях, где производятся специализированные виды продукции или товары по заказам, например в строительстве, полиграфии, машиностроении и кораблестроении.

Попроцессная калькуляция

·  Товары или услуги, появившиеся вследствие непрерывных или повторяющихся операций (процессов)

·  Затраты накапливаются по отделам (цехам)

·  Затраты собираются на технологической учетной карточке

·  Затраты на единицу продукции подсчитываются по цехам в производственных отчетах.

Альтернативная система сбора данных о затратах – попроцессная калькуляция – может быть применена на предприятии, которое производит за отчетный период большое количество одного и того же вида продукции. При использовании этого метода нет необходимости определять производственные затраты по конкретному заказу. Вместо этого может быть определена себестоимость единицы продукции делением себестоимости всей продукции на количество единиц продукции. За себестоимость заказа (затраты на заказ) принимается средняя себестоимость каждой единицы продукции, произведенной за период, умноженная на количество заказанных единиц продукции[5].  

         Характер и цель учета по центрам ответственности. Принципы учета затрат путем их распределения между продуктами не подходят для осуществления контроля за ними их регулирования, так как цикл производства продукта может состоять из нескольких различных технологических операций, за каждую из которых отвечает отдельное лицо. Поэтому имея сведения о себестоимости продукции, невозможно точно определить, как распределяются затраты между отдельными участками производства (центрами ответственности). Эта проблема решается при установлении взаимосвязи затрат и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за расходование соответствующих средств. Такой подход к учету затрат известен как учет затрат по центрам ответственности за расходованием средств.

         В удачно разработанной системе учета по центрам ответственности существуют два параметра:

·  Первый показывает вклад от конкретных продуктов и услуг в прибыль организации;

·  Второй показывает вклад в прибыль отдельных сегментов организации, таких как должностные обязанности, цеха подразделения.

Задачей управленческого учета является оценка деятельности руководства по планированию и контролю действий предприятия с целью обеспечения результативности и эффективности. Учет по центрам ответственности является важным аспектом функции управленческого учета. Учет по центрам ответственности берет свое начало в экономике управления и науке о поведении.

Типы центров ответственности. Существуют четыре возможных типа центров ответственности, основанных на характере и мере ответственности за принятие решений, возложенных на управляющих. Это центры затрат, дохода, прибыли и инвестиций[6].

Центр затрат – это местонахождение производства или услуги, функции, деятельности или оборудования, затраты на которые могут быть установлены. Центр затрат – это «часть предприятия», расходы в отношении которой могут быть определены, а затем соотнесены к единицам затрат. Терминология в разных организациях не одинакова, но «часть предприятия» может быть как отделом в целом, так и его подотделом.

В центре затрат (расходов) ответственность управляющего ограничена контролем за затратами. Отчет о деятельности отражает контролируемые затраты, связанные с работой подразделения за определенный период времени. Затраты, за которые управляющий несет прямую ответственность, появятся в отчете о деятельности данного подразделения.

Управляющего центром ответственности оценивают по его (ее) способностям выполнить поставленные задачи при приемлемых затратах. Чтобы определить, какая сумма затрат считается приемлемой, обычно обращаются к затратам предыдущего периода. Приемлемый уровень затрат можно определить, оценив, какими должны быть затраты, чтобы выполнить задачу. Подобный подход считается наиболее предпочтительным.

Для предприятия, производящего краски, центрами затрат могут являться:

·  Смешивающий отдел

·  Упаковочный отдел

·  Склад

·  Администрация

·  Отделы продаж и маркетинга

Для бухгалтерской фирмы центрами затрат могут быть отделы:

·  Аудита

·  Налогообложения

·  Бухгалтерского учета

·  Текстообработки

·  Администрация и столовая

·  Или же различное географическое местоположение, скажем, офис в Ташкенте или Самарканде.

Для предприятия масложировой промышленности (на примере ОАО ИИ «Гулистан Экстракт Ёг»)

·  Склад семян

·  Семяочистительный цех

·  Шелушильно-сепараторный цех

·  Экстракционный цех

·  Мыловаренный цех

·  Котельный цех

·  Элеватор шрота

·  Цех расфасовки масла в стеклотару

·  Цех расфасовки масла в ПЭТ

·  Механический цех

·  Строительный цех

·  Электроцех

·  Маслобаковое хозяйство

Установление затрат для каждого центра важно для:

ü Определения отношения затрат к единицам продукции

ü Планирования будущих затрат

ü Контроля затрат – это сравнение фактических затрат с планируемыми  или фактических затрат с затратами на закупку.

Центр дохода. Подразделения предприятия, деятельность которых в первую очередь связана с осуществлением продаж, могут рассматриваться как центры дохода. В этом случае деятельность оценивается с точки зрения получаемых доходов и понесенных прямых затрат. Обычно они сравниваются с заранее определенными или существовавшими ранее значениями дохода и затрат.

Центр прибыли – центр затрат, на который можно отнести прибыль. Центр контроля в этом случае смещается с детального анализа доходов и расходов к оценке прибыли. Обычно, термин «центр прибыли» сводят к подразделению организации, которое обладает четырьмя основными характеристиками:

·  Основная задача – получение прибыли

·  Его руководство располагает полномочиями принимать решения, влияющие на важнейшие факторы, определяющие прибыль

·  Предполагается, что его руководство будет использовать методы решений, основанные на прибыльности

·  Его руководство подотчетно высшему руководству за сумму получаемой прибыли

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26