Курсовая работа: Стимулирование и мотивация к труду персонала организации
Но существует и большая разница между американским и японским
управлением. Японские корпорации на первый план выдвигают преданность своих
служащих компаниям. Отождествление служащих с корпорацией создает условия для
высокой эффективности труда. В Японии каждый работающий убежден, что он –
важное и необходимое лицо для своей компании и что ее судьба лежит на его
плечах. Японские корпорации гарантируют этим служащим работу и используют
систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы
предотвратить уход работника в другую фирму. Чем дольше человек работает в
компании, тем выше его заработная плата и должность.
Заработная плата в Японии определяется, прежде всего, системой
трудового стажа и трудовой квалификацией. Заработная плата в Японии
состоит из месячной заработной платы и выплаты бонусов дважды в год. Обычно:
выплачивается как вознаграждение, когда компания получает большую прибыль.
Сумма бонуса определяется трудовым контрактом, и японские рабочие рассматривают
бонус как часть заработной платы. Крупные японские корпорации предоставляют
работникам накопительные льготы [12, C. 170].
Японцы считают, что руководитель должен быть специалистом,
компетентным в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы (при прохождении
повышения квалификации он выбирает для освоения каждый раз новый участок
работы). В основе кадровой политики – системы пожизненного найма, кадровой
ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную
среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно
реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.
Смысл пожизненного найма заключается в реальном обеспечении
заинтересованности работников трудиться в данной организации как можно дольше.
Это зависит в основном от способности администрации заинтересовать работника
оплатой труда, вознаграждением за выслугу лет, премиями, повышением
профессиональной подготовки, различными социальными льготами, неформальной
заботой о сотруднике и его семье.
Действенная система оплаты труда обеспечивает его высокую
результативность. Ранее размер оплаты труда работников зависел от их возраста и
стажа, но постепенно увеличивалось значение квалификации и эффективности труда.
В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется стажем работы в
компании [12, C.
170].
Трудовой мотивации, выработанной в рамках системы пожизненного найма
и базирующейся на полной интеграции работника в компанию, соответствует особый
тип материального стимулирования, известный под названием «пожизненная
заработная плата». Смысл концепции «пожизненной заработной платы» состоит в
том, что стимулируется не только труд, а, прежде всего работник фирмы. В
японской системе заработной платы уровень вознаграждения определяется не
выработкой, а стоимостью жизни работника.
Западноевропейская модель. Для западноевропейских компаний характерны три
модели стимулирования труда: беспремиальная (функции стимулирования труда
выполняет заработная плата); премиальная, включающая выплаты, величина которых
связана с размером дохода или прибыли предприятия; премиальная,
предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом
индивидуальных результатов труда.
Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения
работников к участию в прибылях (годовое вознаграждение из прибыли компании), в
доходах (каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого
определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания и не
зависит от прибыли фирмы), в капитале (в виде акций по их номинальной цене)
[11, C.
48].
На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются
договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать
свой потенциал, намечая определенные показатели результативности. При этом он
имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге
повышается трудовая мотивация – человек не просто выполняет поставленные перед
ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью.
В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение так
называемая гибкая система оплаты, в основе которой – учет индивидуальных
качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных
оценочных шкал по ряду факторов. Эту систему поддерживают
высококвалифицированные специалисты и рабочие [13, C. 43].
Все более распространенной становится тенденция к отказу не только
от индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда. При этом система
материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию
работника, а не на указанную в дипломе. При этом поощряются приобретение новых
знаний и повышение квалификации. Заработок работника зависит не от порученной
ему работы, а от уровня его мастерства, то есть чем выше уровень квалификации,
тем выше и заработок работника.
3.2 Мотивация как способ реализации стратегии компании
Безусловно, что каждый руководитель, основываясь на миссии
компании, на её стратегических целях обязан разработать и внедрять в
организацию мотивационные модели, стимулирующие сотрудников к эффективной
трудовой деятельности.
Бесспорным фактом является и то, что система мотиваций открывает
возможности для эффективной и продуктивной работы организации [14, C. 180].
В данной главе затронуты основные моменты системы мотиваций,
использованных в ООО «Ямбурггаз-добыча» для внедрения единой информационной
системы управления производством на базе системы SAP R/3 [15, C. 32].
В целях оценки корректности функционирования системы необходимо
было внести в систему все данные о финансово-хозяйственных операциях в
Обществе. Таким образом, объем работы для сотрудников Общества, занятых в
проекте, в течение I квартала 2005 года увеличился вдвое. При этом приходилось вносить
еще и необходимые изменения (настройки) в саму систему, что зачастую приводило
к удалению данных и к необходимости их повторного внесения. В то же время
откладывать далее внедрение R/3 было нельзя: только начало реальной работы в системе может
вскрыть все ее недоработки, обеспечить эффективность обучения персонала, в
конечном счете – реализовать цель проекта. В итоге именно период опытной
эксплуатации стал наиболее напряженным этапом проекта. Продолжительность
рабочего дня для участников внедрения по факту увеличилась до 12-16 часов. Люди
работали все выходные и праздничные дни. Со своей стороны Общество постаралось
обеспечить все необходимые условия для успешной работы. В частности, было
организовано горячее питание на рабочих местах, транспорт для доставки людей на
работу и обратно (круглосуточно), дежурство медицинских работников. Конечно,
главным источником энергии для сотрудников, занятых в проекте, был их
собственный энтузиазм и выраженное стремление к успешному завершению работы над
проектом. Но появилось и понимание, что далее использовать только энтузиазм
рядовых работников уже нельзя. Потребовалось нестандартное решение, благодаря
которому удалось бы существенно повысить мотивацию участников проекта. При
этом, что коллективный договор ООО «Ямбурггаз-добыча», как и генеральный
коллективный договор ОАО «Газпром», предусматривает очень широкий спектр
социальных льгот, гарантий и компенсаций работникам отрасли. Найти дополнительные
эффективные мотивационные факторы в данной ситуации было весьма
непросто. Более того, одни и те же факторы (денежные выплаты, льготы, гарантии)
обладают индивидуальной ценностью для каждого работника. Для одних возможность
получить направление на отдых в зарубежные пансионаты сопровождается внутренней
удовлетворенностью от улучшения качества жизни, другим работникам гораздо более
интересны дополнительные денежные выплаты, многие работники заинтересованы в
возможности повышения собственной квалификации по самостоятельно избранному
направлению за счет средств компании. Было и еще одно ограничение:
одновременное использование различных мотивационных факторов могло привести к
формированию негативного паблисити в коллективе вокруг проекта [15, C. 33].
Таким образом, в процессе поиска возможных механизмов усиления
мотивации участников проекта нужно было ответить на следующие вопросы.
-
Какие
стимулы можно использовать?
-
Как
обеспечить эффективность используемых стимулов (или соответствие индивидуальным
потребностям работников)?
-
Как
мотивировать участников проекта и при этом не выйти за рамки бюджета? [16, C. 128]
После анализа возможных альтернатив руководители остановились на
использовании системы «Кафетерий». Суть системы состоит в том, что из списка
возможных социальных льгот компенсационного пакета (медицинская страховка,
служебный автомобиль, средства связи, пользование социальной инфраструктурой
компании) каждый работник может выбрать в рамках установленного для него лимита
такие льготы, которые для него наиболее интересны. При этом каждая льгота
«стоит» определенное количество баллов; для каждой должностной позиции также
установлено максимально возможное количество используемых баллов. Основные
преимущества системы для компании заключаются в том, что при расширении возможности
выбора социальных льгот расходы на них не возрастают, для работников – в
возможности и праве выбора в соответствии со своими индивидуальными
потребностями.
Каждому работнику, занятому в проекте, было предложено выбрать из
общего перечня мотивационные факторы, которые обладают наибольшей ценностью
именно для этого работника. При этом количество факторов зависело от
индивидуального вклада работника в достижение целей проекта (каждый из
участников обладал собственной ролью и индивидуальным уровнем влияния на
успешность проекта).
На первом этапе руководителям структурных подразделений было
предложено разделить всех участников проекта на следующие категории:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13 |