Курсовая работа: Стимулирование и мотивация к труду персонала организации
Вопрос о наиболее предпочитаемых респондентами видах мотивации к
трудовой деятельности дал следующие результаты: 45% – наибольшее количество
опрошенных – из всего предоставленного списка предпочли материальные стимулы.
20% посчитали, что в наибольшей степени их мотивирует карьера. Социальные
стимулы и стимулы безопасности набрали соответственно по 15% и 10%. Это и
очевидно, ведь все люди нуждаются в деньгах, и требуется платить им необходимую
сумму для привлечения и: удержания в организации (см. Рисунок 2).
Рисунок 2 – Основные факторы трудовой мотивации персонала
Приоритеты в разновидностях материальных стимулов выглядят
следующим образом: 45% респондентов отдают своё предпочтение вознаграждениям за
выслугу лет и по итогам работы за год; 25% – признались в том, что их
интересует факт постоянного получения заработной платы (пусть даже не высокой).
Индексация заработной платы волнует 20% респондентов, а 10% предпочли другие
поощрения и выплаты. Из чего можно сделать вывод, что материальные стимулы и, в
частности, их такая разновидность как вознаграждения и премии (за выслугу лет
или другие профессиональные достижения) до сих пор остаются самыми
востребованными и актуальными факторами, побуждающие сотрудников организации к
труду. Из стимулов безопасности наиболее важными оказались: гарантии
пенсионного обеспечения – 25%; бесплатное медицинское обслуживание – 20%; а
также гарантии занятости (15%) и длительный оплачиваемый отпуск (15%). Такие
стимулы как оплата временной нетрудоспособности (10%), профсоюзные дотации на
питание, отдых в санаториях, лагерях (10%), обучение на различных курсах при
поддержке фирмы (5%) оказались менее востребованными. Из социальных мотивов
наиболее актуальными оказались возможность свободного и дружеского общения с
коллегами (30%) и ощущение своей
необходимости людям (55%). А среди потребностей высшего порядка наиболее
востребованной оказалась потребность успеха. Так ответили 50% всех опрошенных
сотрудников. Разумеется, такой выбор был ожидаем и даже в какой-то степени
очевидным, ведь каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованные
цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. По 25% ответов
респондентов набрали потребность власти и потребность в причастии к чему или
кому-либо.
С тем, что эффективные технологии стимулирования повышают трудовую
мотивацию персонала организации, полностью согласилось 35% опрошенных, а 30%
респондентов скорее согласны, чем отрицают это. Полностью не согласных с этим
утверждением набралось лишь 5%, что ещё раз подтверждает необходимость
проведения эффективных мероприятий мотивирования сотрудников организации.
Таким образом, на основе проведенного социологического
исследования и полученных результатов можно сделать следующие выводы:
-
самым
основным, актуальным и эффективным фактором трудовой мотивации персонала
являются материальные стимулы;
-
гарантии
пенсионного обеспечения и бесплатное медицинское обслуживание являются наиболее
важными стимулов безопасности;
-
ощущение
своей необходимости людям сало ведущей социальной потребностью для персонала
организации;
-
среди
потребностей высшего порядка для сотрудников организации наиболее
востребованной является потребность успеха;
-
значительная
часть опрошенных сотрудников организации либо частично, либо в полной мере не
удовлетворена проводимой в организации системой мотиваций;
-
тем
не менее, большая половина работников согласна с тем, что эффективные
технологии стимулирования повышают трудовую мотивацию персонала организации.
Итак, очевидно, что действующая в Управлении социальной защиты
система мотиваций по большей части не устраивает персонал организации и требует
корректировочных изменений и дополнений, а в чем-то, возможно, и нововведений.
Перечень таких возможных нововведений, дополнений и рекомендаций отражен в
следующем разделе.
3. Совершенствование системы мотивации персонала
3.1 Зарубежный опыт в стимулировании и мотивации персонала
Сегодня в России в связи с коренной реформой управления сложилась
новая ситуация. В результате реализации мер по перестройке управления резко
повышается самостоятельность предприятий и их руководителей. Возрастает
ответственность за результаты работы. Руководители должны научиться управлять
деятельностью коллективов предприятий в современных условиях. Новые задачи
требуют обширных знаний и умений, а также изучения опыта других стран.
Мировой опыт стимулирования труда выделяет три модели –
американскую, японскую и западноевропейскую. Специфические черты этих моделей
могут быть полезны специалистам, разрабатывающим соответствующие системы
организации и оплаты труда на своих предприятиях [10, C. 280].
Американская модель. В США и Канаде размер вознаграждения работника
зависит от результатов его деятельности. Механизм стимулирования
предусматривает дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде и
индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от
трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе ежегодной аттестации.
Работники компании стимулируются не только за текущие результаты
деятельности, но и за долговременную эффективность. Это выражается в
предоставлении в качестве поощрения права на приобретение определенного
количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая
система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена
руководителей, ответственных за долговременные результаты.
Действует система премирования за рационализаторскую и
изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм [11, C. 46].
Стимулирование перспективных специалистов осуществляется
посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных
услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим
сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы,
13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное
пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично
компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей;
устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых
специалистов применяется система «двух направлений в карьере»: либо
административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным
повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют
сохранению в компании наиболее ценных кадров.
Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом, что
фиксированная зарплата может только увеличиваться, при этом часть заработка
ставится в прямую зависимость от результатов общей работы. Основные виды
дополнительной оплаты труда в США: премии управленческому персоналу;
компенсационные выплаты при выходе на пенсию; специальные премии менеджерам, не
связанные с их успехами; премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной
величине базового оклада; доплаты за повышение квалификации и стаж работы,
продажа работникам акций компаний [11, C. 46].
В американских корпорациях действуют две основные программы
стимулирования сотрудников – компенсационная (в виде постоянного оклада) и
премиальных выплат. В целях побуждения работников предприятия к более усердному
труду в качестве дополнительных стимулов используют наградные бонусы и право на
доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от
оклада) и могут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как
награда, начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные компании в
течение года.
Американские компании, прежде всего, уделяют внимание основному
окладу и в целом общему «набору» выплат сотрудникам. Оплата менеджерам низшего
звена обычно устанавливается на уровне окладов, типичных для соответствующих
должностей в других компаниях. Оплата управляющих высшего звена не зависит от
важности работы. На некоторых американских предприятиях повышение заработной
платы зависит не столько от выработки, сколько от повышения квалификации
работника и количества освоенных специальностей. Система «оплаты за
квалификацию» охватывает высококвалифицированных рабочих, руководителей
среднего звена, мастеров [11, C. 47].
Японская модель. Японцы в организацию системы управления сумели
включить целесообразные элементы американского менеджмента и получить
соответствующую «отдачу»: рост валового национального продукта. Изучая японский
опыт, можно прийти к выводу, что наши производственные условия больше
приспособлены к восприятию японских методов и подходов чем американских, с их жесткой нацеленностью на
расчетливость, личную карьеру. Стремление японских управляющие организовать групповую
работу, воспитание коллективизма, более бережное внимательное отношение к
работникам представляет несомненный интерес для наших руководителей.
Японцы поняли раньше многих, что высокое качество является не
только фактором сбыта и движения издержек, но и способствует росту
производительности труда. По их мнению, сокращение брака равносильно расширению
сбыта товаров, произведенных при неизменном числе занятых. По оценкам
экспертов, снижение доли брака на 2% вызывает рост производительности труда на 10%
[11, C.
47].
Система управления трудовыми ресурсами в Японии сходна с
американской. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом,
чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели
японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том
числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих
мест, аттестации служащих и другие.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13 |